Head of Sales / Vertriebsleiter:in

Häufige Fehler bei der Besetzung dieser Rolle

Vertriebsleitungs-Hires sind teuer und schwer rückgängig zu machen. Vier wiederkehrende Fehler führen in 80 Prozent der Fehlbesetzungen zur falschen Entscheidung.

1. 01

   Den oder die beste:n Sales Manager:in statt eine:n echte:n Leader:in einstellen

   Die häufigste Fehlbesetzung: ein:e exzellente:r Sales Manager:in mit 6-8 Reports wird zur Vertriebsleitung über 20 Reports und drei Sales Manager:innen befördert oder eingestellt. Der Sprung von Direct Management zu Team-of-Teams ist eine andere Disziplin. Compensation-Plan-Design, Stack-Strategie, GTM-Wetten, Markt-Eintritt und Executive Alignment sind Fähigkeiten, die in der reinen Sales-Manager:in-Rolle nicht ausgebildet werden. Filtern Sie in der Case Study explizit auf Org-Design und Multi-Manager-Erfahrung, nicht nur auf operative Sales-Steuerung.

2. 02

   Den Unterschied zwischen Sales Manager:in und Head of Sales nicht in der Anzeige klären

   Wenn die Anzeige nicht klar trennt, ob Sie eine:n Player-Coach mit 60 Prozent eigener Pipeline (Sales Manager:in) oder eine echte Vertriebsleitung ohne eigene Quota suchen, ziehen Sie Bewerbungen aus beiden Lagern an und enttäuschen beide. Bewerber:innen mit klarem Lead-Profil winken ab, wenn die Anzeige Player-Coach-Sprache hat; Sales Manager:innen mit Wachstumswunsch bewerben sich auf eine Rolle, die sie noch nicht ausfüllen können. Treffen Sie die Wahl explizit vor der Ausschreibung.

3. 03

   Den eigenen Hiring-Track-Record nicht prüfen

   Eine Vertriebsleitung wird mit größter Wahrscheinlichkeit 3-5 Sales Manager:innen und 10-plus Mitarbeitende in den nächsten 24 Monaten einstellen. Wenn die Person das in der Vergangenheit nicht nachweislich gut gemacht hat (Retention von Sales Manager:innen über 24 Monate, dokumentierte Onboarding-Erfolge, Ramp-Time-Daten), kaufen Sie Hiring-Probleme für die kommenden zwei Jahre mit ein. Fragen Sie konkret: Wie viele Sales Manager:innen haben Sie in den letzten 3 Jahren eingestellt? Wie lange sind sie geblieben? Welche haben Sie selbst weiterentwickelt?

4. 04

   Variable und Equity-Komponenten falsch aufsetzen

   Auf dieser Ebene ist die Vergütungsstruktur ein Filter: zu defensives Fixum bei zu großer Variable schreckt erfahrene Profile ab (die wissen, dass Org-Aufbau 12-18 Monate dauert, bevor Variable greift); zu hohes Fixum ohne strategische Ziel-Komponente zieht Profile ohne Skin in the Game an. Üblich ist OTE 70/30 oder 75/25 mit Variable an Team-Umsatz plus 20-30 Prozent strategischen Zielen (Hiring, Expansion). Equity oder VSOP-Komponente kommt im Scale-up dazu, ist im klassischen Mittelstand nicht erwartet.