Head of Sales / Vertriebsleiter:in
Strukturierte Interviewfragen für Head of Sales — mit dem Signal, auf das eine starke Antwort jeweils hinweist.
VerhaltensbezogenSkalierbare Team-Führung Beschreiben Sie die Vertriebsorganisation, die Sie zuletzt aufgebaut oder umgebaut haben. Wie sah die Struktur vor und nach Ihrer Übernahme aus, und welche drei Entscheidungen haben den größten Hebel ausgemacht?
Worauf eine starke Antwort hinweistFähigkeit, organisatorische Entscheidungen mit Wirkung zu verknüpfen (Segmentierung nach Account-Größe, Trennung Hunter/Farmer, Einführung einer SDR-Funktion, Geografie-Neuschnitt). Reife: drei klare Entscheidungen mit Begründung, statt einer langen Liste kosmetischer Änderungen. Vorsicht bei Kandidat:innen, die nur Prozesse beschreiben (CRM-Hygiene, neue Templates) und keine echte Strukturentscheidung benennen können.
VerhaltensbezogenSales Hiring und Enablement Erzählen Sie von einem Sales Manager oder einer Sales Managerin, den oder die Sie eingestellt und weiterentwickelt haben. Welche Stufen hatte die Entwicklung, und wo stand die Person nach 18 Monaten?
Worauf eine starke Antwort hinweistKonkretes Beispiel von Hiring plus aktiver Entwicklung, nicht nur Hiring. Strukturierter Onboarding-Plan, regelmäßige 1:1, dokumentierte Erwartungen für 6 und 12 Monate, klare Eskalations- oder Erfolgsmomente. Schwaches Signal: pauschale Aussagen wie sie war großartig oder ich gebe meinen Leuten Raum, ohne nachweisbare Coaching-Spuren.
VerhaltensbezogenForecast und Pipeline-Disziplin Beschreiben Sie ein Quartal, in dem Ihre Organisation das Umsatzziel deutlich verfehlt hat. Was war die Hauptursache, was haben Sie an Geschäftsführung und Beirat kommuniziert, und was haben Sie verändert?
Worauf eine starke Antwort hinweistDiagnose-Reife auf Org-Ebene (Pipeline-Generierungsproblem vs. Closing-Defizit vs. Hiring-Lücke vs. Marktverschiebung), saubere Aufwärtskommunikation (Zahlen vor Erklärung, klare nächste Schritte) und mindestens eine dauerhafte Veränderung als Folge. Wer das Ziel nie nennenswert verfehlt hat, hat entweder zu konservative Ziele gefahren oder noch nicht lange genug auf dieser Ebene geführt.
SituativStrategische GTM-Vision Sie übernehmen unsere Vertriebsorganisation mit 18 Mitarbeitenden und drei Sales Manager:innen. Die letzten zwei Quartale lagen 25 Prozent unter Plan. Wie sehen Ihre ersten 90 Tage aus?
Worauf eine starke Antwort hinweistSequenzierung: erst Diagnose (Pipeline-Audit, 1:1 mit jeder Sales Manager:in, Mithören von Calls, CRM-Lektüre auf Stage-Conversion und Velocity), dann Hypothesen, dann Strukturentscheidungen. Wer in Woche 1 mit großen Umbaumaßnahmen beginnt, signalisiert mangelnde Reife. Bonuspunkt für explizite Erwartungssteuerung gegenüber Geschäftsführung und Beirat in den ersten 30 Tagen.
SituativExecutive Alignment Die Geschäftsführung kündigt an, das Vertriebsbudget für das kommende Jahr um 20 Prozent zu kürzen, gleichzeitig soll der Umsatz um 15 Prozent wachsen. Wie strukturieren Sie diese Diskussion und welche Entscheidungen treffen Sie?
Worauf eine starke Antwort hinweistFähigkeit, Trade-offs offen auszubuchstabieren statt sich entweder defensiv zu wehren oder vorauseilend zuzustimmen. Klares Framework: Welche Hebel produzieren Umsatz pro Euro Kosten am stärksten (Expansion vor Neugeschäft, höhere Lead-Qualität vor mehr Volumen, Pipeline-Hygiene vor Hiring)? Welche Wetten werden geparkt? Wer hier alles geht und nichts streicht, hat die Frage nicht verstanden.
SituativSales Hiring und Enablement Eine Ihrer Sales Manager:innen, mit fünf Reports, performt seit zwei Quartalen schwach. Sie hat starkes persönliches Quota-Achievement, aber das Team unter ihr verfehlt regelmäßig die Ziele. Wie gehen Sie vor?
Worauf eine starke Antwort hinweistDifferenzierung zwischen individueller Leistung und Führungsleistung: Player-Coach-Falle erkennen, klar adressieren, mit dokumentiertem Aktionsplan und Frist (typisch 60-90 Tage) arbeiten. Klarheit über zwei Szenarien: Hochstufung der Führungsleistung gelingt, oder Rückstufung auf Senior-IC-Rolle bzw. einvernehmliche Trennung. Schwach: nur weiter coachen ohne Frist oder ohne Konsequenzklarheit.
CaseStrategische GTM-Vision Wir machen aktuell 12 M€ ARR mit 80 Prozent aus dem deutschen Markt. Die Geschäftsführung will in 24 Monaten auf 25 M€ ARR und in mindestens zwei zusätzliche Märkte expandieren (Plan: Österreich und Niederlande). Bauen Sie auf hoher Ebene den Vertriebsplan dafür.
Worauf eine starke Antwort hinweistStrukturierter Plan mit klaren Phasen: Diagnose-Phase im Heimatmarkt (Sind 25 M€ aus DE allein erreichbar? Pipeline-Math, Capacity, Win Rate), dann Markteintrittsentscheidung pro Sekundärmarkt (lokales Team vs. von DE aus vs. Reseller), Hiring-Sequenz (welche Rollen wann), und Risiko-Annahmen. Wer einfach proportional skaliert (mehr Reps gleich mehr Umsatz) ohne Markteintritts-Logik, ist unter dem Niveau.
CaseForecast und Pipeline-Disziplin Unsere Win Rate liegt bei 22 Prozent, Verkaufszyklus bei 110 Tagen, durchschnittlicher Auftragswert 35 k€, Pipeline-Abdeckung 3,5x. Wir verfehlen das Quartalsziel um 18 Prozent. Welche Hypothesen haben Sie, und welche zwei Maßnahmen würden Sie in den nächsten 30 Tagen umsetzen?
Worauf eine starke Antwort hinweistNumerische Plausibilisierung: 3,5x Pipeline-Abdeckung bei 22 Prozent Win Rate sollte rein rechnerisch das Ziel hergeben, also liegt die Lücke vermutlich an Closing-Schwäche, an Pipeline-Qualität (geblähte Werte) oder an Velocity-Verschlechterung. Saubere Hypothesen-Liste mit Test-Logik, dann zwei klar priorisierte Maßnahmen, nicht zehn. Wer nicht laut rechnet, hat Pipeline nicht wirklich gesteuert.
CaseStrategische GTM-Vision Sie sollen entscheiden, ob wir eine SDR-Funktion (Inbound-Qualifizierung plus leichtes Outbound) einführen oder bestehendes Budget in zwei weitere Account Executives investieren. Welche Daten brauchen Sie, um zu entscheiden, und wie würden Sie es testen?
Worauf eine starke Antwort hinweistKlares Entscheidungs-Framework: aktuelles Verhältnis Inbound zu Outbound im Pipeline-Mix, Conversion Rate MQL zu SQL, AE-Auslastung (verbringen sie über 30 Prozent ihrer Zeit mit Qualifizierung?), Median ACV. Pilot-Logik mit 2-3 SDRs für ein Quartal vor Skalierung. Wer ohne Daten dafür oder dagegen plädiert (SDRs funktionieren immer / SDRs funktionieren in DE nicht), zeigt mangelnde analytische Disziplin.
FachlichForecast und Pipeline-Disziplin Welche Kennzahlen reviewen Sie wöchentlich mit Ihrem Leitungsteam (Sales Manager:innen), und welche monatlich oder quartalsweise mit Geschäftsführung und Beirat? Warum diese Aufteilung?
Worauf eine starke Antwort hinweistWöchentlich: Pipeline-Bewegung (neu, gewonnen, verloren, geslippt), Forecast-Update auf laufendes Quartal, individuelle 1:1-Insights, Hiring-Pipeline-Status. Monatlich oder quartalsweise: ACV, Win Rate, CAC, Velocity, Magic Number, Pipeline-Generierung-Quellen-Mix, Cohort-Retention. Wer alles wöchentlich macht, ertränkt das Leitungsteam in Reporting; wer nur monatlich steuert, verliert das Quartal.
FachlichSkalierbare Team-Führung Wie strukturieren Sie ein Compensation-Plan-Design für die Mitarbeitenden und Sales Manager:innen unter Ihnen? Wie balancieren Sie Komplexität, Anreizwirkung und Verständlichkeit?
Worauf eine starke Antwort hinweistErfahrungswissen: einfache Pläne schlagen komplexe. Typisch Mitarbeitende 60/40 oder 70/30 OTE, lineare Kommission über Plan-Erreichung mit Accelerator über 100 Prozent, klare Spiff-Mechanik nur sparsam. Sales Manager:innen meist 80/20 mit Team-Umsatz als Hauptkomponente plus 20-30 Prozent strategische Ziele. Wer hier zehn Komponenten in einen Plan packt, hat in der Praxis nicht gesehen, wie ein Plan mit acht Variablen Mitarbeitende lähmt.
FachlichSkalierbare Team-Führung Welche Anforderungen stellen Sie an einen Vertriebs-Stack (CRM, Sales-Engagement, Forecasting, Enablement)? Welche Tools haben Sie zuletzt eingeführt oder abgeschafft, und warum?
Worauf eine starke Antwort hinweistPragmatische Sicht: minimaler Stack, der die Kadenz trägt. Salesforce oder HubSpot als Single Source of Truth, Outreach oder Salesloft für Sales-Engagement bei mehr als 10 Reps, Gong oder Clari für Forecasting und Call-Intelligence ab gewisser Größe. Konkrete Tool-Abschaffung als positives Signal (zeigt Disziplin gegen Stack-Sprawl). Wer 12 Tools nennt, ohne zu erklären, warum sie zusammenwirken, hat den Stack noch nicht durchdacht.
WerteExecutive Alignment Beschreiben Sie eine Geschäftsführung oder einen CEO, mit der oder dem Sie eng zusammengearbeitet haben. Was funktionierte gut in der Zusammenarbeit, und was war herausfordernd?
Worauf eine starke Antwort hinweistReife Reflexion über die Vertriebsleitung-CEO-Achse. Stärken benennen plus konkrete Reibungspunkte ohne Schuldzuweisung. Wer nur lobt oder nur kritisiert, ist auf Executive-Ebene noch nicht ausreichend kalibriert. Bonus: Selbstbeobachtung, wo die eigenen Muster zur Reibung beigetragen haben.
WerteStrategische GTM-Vision Was ist Ihre Lesart der Vertriebsarbeit für die nächsten 3 bis 5 Jahre? Wie verändert sich aus Ihrer Sicht die Rolle einer Vertriebsleitung in einem mittelständischen B2B-Unternehmen?
Worauf eine starke Antwort hinweistAktuelle Sicht: Käufer:innen kommen besser informiert, erwarten Preistransparenz und ehrliche Beratung, sind ermüdet von automatisierten Outreach-Sequenzen. KI verändert SDR-Arbeit und Recherche, aber nicht Closing. Datendisziplin und Forecast-Qualität werden wichtiger. Wer noch in der Sprache von Closing und Überzeugen denkt, ist veraltet. Wer alles auf KI wettet, hat den Beruf nicht verstanden.
WerteExecutive Alignment Was war das schwierigste Feedback, das Sie in den letzten 12 Monaten erhalten haben (von Geschäftsführung, Team oder Beirat)? Wie haben Sie reagiert, und was hat sich daraus verändert?
Worauf eine starke Antwort hinweistCoachability auf Executive-Ebene: konkretes Beispiel, ehrliche emotionale Reaktion (statt geübter Souveränität), nachvollziehbare Verhaltensänderung mit beobachtbarem Effekt. Wer kein schwieriges Feedback nennen kann, hat entweder keines bekommen (was selten gut ist) oder filtert es weg. Beides sind Warnsignale.
Evaluations-Playbook
Auf Vertriebsleitungs-Ebene liefert keine einzelne Evaluations-Stufe ein eindeutiges Signal. Die Validierung entsteht durch Kumulation über vier Stufen, mit besonderem Gewicht auf Case Study und Backchannel References.
Stufe 1: CV und Erst-Screening (45 Min.)
Erstgespräch zur Klärung von drei Punkten: Größe der zuletzt verantworteten Organisation (Anzahl Sales Manager:innen, Anzahl Reports, ARR-Größe), Karrieretrajektorie (von IC zur Vertriebsleitung in welcher Sequenz, mit welcher Lücken-Story), und Wechselmotivation. Suchen Sie nach konsistenter Verweildauer von mindestens 24 Monaten auf vorherigen Vertriebsleitungs- oder Sales-Director-Positionen. Vorsicht bei mehr als zwei Wechseln auf dieser Ebene in den letzten 5 Jahren ohne plausible Story.
Stufe 2: Strukturiertes Interview Executive Team (2 Std.)
Folgen Sie den 15 strukturierten Fragen oben, abwechselnd behavioral, situational, case, technical und values. Mindestens drei Interviewer:innen: CEO oder Geschäftsführer:in, ein Peer-C-Level (CFO ideal für Forecast-Disziplin und Compensation-Plan-Tiefe), und eine externe Sparring-Person (Beirat oder erfahrene VP Sales aus dem Netzwerk). Unabhängiges Scoring auf der Rubric vor dem Debrief.
Stufe 3: Case Study GTM-Strategie (90 Min. Präsentation plus 30 Min. Q&A)
Geben Sie der Person 5-7 Tage Vorbereitungszeit für ein realistisches Briefing: aktueller ARR, Team-Setup, drei bis fünf konkrete Herausforderungen, die Sie tatsächlich beschäftigen. Die Person präsentiert einen 90-Tage- und einen 12-Monats-Plan vor Geschäftsführung und einem Sales Manager oder einer Sales Managerin Ihres Teams. Bewerten Sie: Qualität der Klärungsfragen vorab, Strukturierung des Plans, Bewusstsein für eigene Annahmen, Umgang mit Push-Back im Q&A.
Stufe 4: Backchannel References (3-4 strukturierte Gespräche)
Auf dieser Ebene das mit Abstand wichtigste Signal. Rufen Sie 3-4 Referenzen an: eine:n ehemalige:n CEO oder Geschäftsführer:in (Vorgesetzte:r), eine:n ehemalige:n Sales Manager:in oder Senior-AE (Direct Report), und eine:n Peer-C-Level (CFO ideal). Bevorzugen Sie Backchannel über die offizielle Referenz-Liste der Person. Gleiche 5 Fragen an alle: Was ist die größte Stärke? In welchem Setup würden Sie diese Person heute nicht erneut einstellen? Wie ist sie unter Druck? Beispiel einer schwierigen Entscheidung unter Ihrer Beobachtung? Würden Sie selbst wieder für oder mit ihr arbeiten?
Woran Sie eine hervorragende Besetzung erkennen
| Kompetenz | Unter Anforderung | Auf Niveau | Über Anforderung |
|---|---|---|---|
| Skalierbare Team-Führung | Führt ein einzelnes Team direkt, hat noch keine Sales Manager:innen unter sich geführt. Denkt in IC-Output, nicht in Team-of-Teams-Output. Compensation- und Stack-Entscheidungen werden geerbt, nicht gestaltet. | Hat 2-3 Sales Manager:innen mit insgesamt 10-20 Reports geführt. Pflegt eine erkennbare Führungskadenz (wöchentliche 1:1 mit Sales Manager:innen, monatliches Org-Review). Hat einen Compensation-Plan und einen Tool-Stack im Live-Betrieb verantwortet. | Hat eine Organisation von 25-plus über mehrere Sales Manager:innen aufgebaut und durch eine Skalierungsphase (10 M€ auf 25 M€-plus ARR) geführt. Compensation-Plan und Stack-Entscheidungen sind dokumentierte Wetten mit beobachtbarem Effekt. Entwickelt selbst Sales Manager:innen weiter, statt nur einzustellen. |
| Strategische GTM-Vision | Reagiert auf gesetzte Ziele ohne eigene These zur Markt- oder Segment-Wahl. SDR-Einführung, Markteintritt oder Segmentierungs-Frage werden mit Bauchgefühl beantwortet, nicht mit Daten. | Formuliert eine kohärente Sicht auf ICP, Pipeline-Mix und Markteintritts-Sequenzierung. Kann eine SDR-Pilotentscheidung daten-getrieben verteidigen oder ablehnen. | Hat mindestens einen erfolgreichen Markteintritt (Geografie oder Segment) verantwortet. Trifft GTM-Wetten in 90-Tage-Schritten mit klaren Erfolgsindikatoren. Erkennt, wann das aktuelle Modell an seine Grenze stößt, bevor die Zahlen es zeigen. |
| Forecast und Pipeline-Disziplin | Forecast schwankt um plus-minus 25 Prozent zur Landung. Pipeline-Math wird nicht laut gerechnet. CRM-Hygiene wird der Sales-Manager:innen-Ebene überlassen, ohne eigene Audit-Kadenz. | Forecast-Genauigkeit bei plus-minus 10 Prozent über das Quartal. Kennt für die Top-10-Deals den Status auswendig und kann die Mathematik der Quartalslandung in zwei Minuten erklären. | Trennt klar No-Decision von Delay, parkt stagnierende Deals diszipliniert. Forecast-Genauigkeit bei plus-minus 5 Prozent. Hat eine eigene Audit-Routine (Spot-Checks auf einzelne Deals, monatliches Deal-Review mit Sales Manager:innen) etabliert, die ohne ihre Anwesenheit weiterläuft. |
| Sales Hiring und Enablement | Hiring nach Bauchgefühl, kein dokumentierter Scorecard- oder Interview-Prozess. Onboarding ist eine Mischung aus Mentoring durch Peers und learning by doing. Ramp-Time wird nicht gemessen. | Strukturierter Hiring-Prozess mit Scorecard und mehrstufigem Interview. Onboarding-Plan mit klaren Meilensteinen für 30, 60 und 90 Tage. Ramp-Time-Median bekannt und stabil. | Hat über mindestens zwei Jahre einen Hiring-Funnel betrieben, der Vorhersage über tatsächliche Performance erlaubt. Internes Enablement-Programm mit dokumentierten Playbooks (Discovery, Demo, Verhandlung). Mindestens eine intern entwickelte Sales Manager:in im Track Record. |
| Executive Alignment | Kommunikation an Geschäftsführung erfolgt reaktiv und meist defensiv. Schwierige Botschaften (Forecast-Miss, Hiring-Bedarf, Budget-Forderung) werden verzögert oder verpackt. | Etablierte monatliche oder quartalsweise Routinen mit Geschäftsführung und Beirat. Liefert Zahlen vor Erklärung, mit klarer These und nächsten Schritten. Trägt schlechte Nachrichten frühzeitig. | Wird von der Geschäftsführung als Sparringspartner:in für Gesamtunternehmens-Fragen genutzt, nicht nur für Vertriebs-Fragen. Eigene blinde Flecken sind benennbar, Feedback-Schleifen mit dem CEO sind etabliert und produktiv. |
30/60/90-Tage-Plan
Bis Tag 30
- 1:1 mit jeder Sales Manager:in (drei Termine in den ersten zwei Wochen), Mithören von mindestens drei Calls pro Sales Manager:in und je einem Call ihrer Reports
- Vollständiges Pipeline-Audit auf Organisations-Ebene: Stage-Conversion, Velocity, Win Rate, Pipeline-Abdeckung pro Sales Manager:in, Top-20-Deals des Quartals mit eigenem Risiko-Rating
- Strukturiertes Gespräch mit Geschäftsführung, Beirat und Peer-C-Level (CFO, CMO, CTO) zur aktuellen Sicht auf Sales, identifizierten Reibungspunkten und expliziten Erwartungen für die ersten 90 Tage
- Diagnose-Memo mit 3 Hypothesen zur Hauptursache der Unter- oder Überperformance, ausdrücklich ohne Lösungsvorschläge in dieser Phase
Bis Tag 60
- Operative Steuerungskadenz etabliert: wöchentliche 45-Minuten-Pipeline-Review mit Leitungsteam, monatliches 90-Minuten-Org-Review mit Geschäftsführung, 1:1-Kadenz mit jeder Sales Manager:in fest verankert
- Dokumentierter Aktionsplan für jede Sales Manager:in, die über oder unter Plan liegt, mit Konsequenzen-Klarheit nach 90 weiteren Tagen
- Erste belastbare Forecast-Lieferung an die Geschäftsführung mit klarer Plausibilisierungs-Logik und Risikoannahmen
- Strategische Empfehlung zu maximal zwei Strukturentscheidungen (z. B. SDR-Einführung, Segmentierungs-Pilot, Hiring-Sequenz) zur Diskussion mit Geschäftsführung
Bis Tag 90
- Vertriebsplan für die nächsten 12 Monate freigegeben: Hiring-Sequenz, ICP-Verfeinerung, Pipeline-Generierungs-Mix, Compensation-Plan-Anpassungen falls nötig
- Mindestens eine größere Strukturentscheidung umgesetzt oder als Pilot gestartet (eine Reorganisation, ein neues Segment, eine Funktions-Einführung)
- Hiring-Pipeline für die nächsten zwei offenen Sales-Manager:in- oder Senior-AE-Rollen aktiv aufgebaut
- Erste beobachtbare Verbesserung auf einer Kernkennzahl, die kausal auf eigene Maßnahmen zurückgeführt werden kann (nicht Markt-Effekt, sondern Führungs-Effekt)