Directeur·rice commercial·e

Capacité à présenter un récit structuré : diagnostic objectif (chiffres, observations), arbitrages explicites (qui part, qui reste, qui monte), résultats mesurables à 6 et 12 mois. Les candidat·e·s qui parlent en généralités ou qui n'arrivent pas à citer une décision difficile (un départ, une réorganisation) ont rarement opéré à ce niveau de responsabilité.

Maturité face à un mauvais recrutement à un niveau senior. Délai entre signal et action (les bons dirigeants tranchent en 4 à 6 mois, pas en 18). Lecture du retour d'expérience : ce qui a manqué dans le processus de sélection initial. Les candidat·e·s qui n'ont jamais vécu de mauvais recrutement de manager n'ont probablement pas encore recruté assez.

Capacité à porter un point de vue commercial face à la direction sans tomber dans l'opposition stérile ni dans l'alignement systématique. Posture de partenaire stratégique vs. exécutant·e. Les candidat·e·s qui décrivent uniquement des cas où ils ont eu raison ou des cas où ils se sont alignés sans réflexion révèlent un déficit de maturité politique.

Cadre de prise de poste clair : diagnostic (calls clients, écoute d'appels, lecture pipeline et CRM, 1:1 avec l'équipe et avec les fonctions adjacentes marketing et CS), identification des 2 à 3 leviers prioritaires (segmentation, comp plan, ICP, motion), calendrier des décisions difficiles à prendre. Les candidat·e·s qui sautent au plan d'action sans cadrer le diagnostic révèlent un biais d'action peu adapté à un poste de direction.

Capacité à présenter un scénario chiffré (plusieurs hypothèses, leviers, risques) plutôt que de céder à la pression ou de refuser frontalement. Lecture du pouvoir : présenter au board demande de structurer l'argument en termes de risques et d'investissements requis, pas de simples objectifs. Bonus : la·le candidat·e mentionne explicitement les conditions préalables (hiring, marketing, produit) au plus 40 %.

Décomposition de la marge : mix produit, discount moyen, coût d'acquisition, mix de séniorité de l'équipe (juniors moins productifs ou seniors trop chers). Capacité à proposer des arbitrages concrets : politique de discount, ré-allocation des comptes, mix marketing/sales, voire revue de la comp variable. Les candidat·e·s qui traitent la marge comme un sujet purement financier (et pas commercial) manquent une dimension clé du rôle.

Cadrage du trade-off : spécialisation produit (deep expertise, moins de cross-sell naturel) vs. organisation par compte ou segment (cross-sell facilité, perte de profondeur produit). Recommandation séquencée : pilote sur un segment ou un binôme pendant 6 à 9 mois avant de basculer toute l'équipe. Les candidat·e·s qui répondent par une réorganisation immédiate sans phase pilote sous-estiment le coût opérationnel d'une bascule à 25 personnes.

Méthode structurée : forecast bottoms-up (rep par rep, deal par deal sur les comptes stratégiques), cross-check tops-down (ratio à la couverture pipeline, win rate historique par stage et segment), réconciliation explicite des écarts. Capacité à distinguer forecast commit vs. best case vs. pipeline. Les candidat·e·s qui décrivent un forecast piloté uniquement bottoms-up à partir des engagements des reps révèlent un sous-investissement dans le contrôle pipeline.

Capacité à concevoir des plans de comp qui équilibrent simplicité (les reps comprennent) et incitation (les comportements ciblés sont récompensés). Scénarios possibles : kicker cross-sell sur le variable, quota produit secondaire, accélérateur sur multi-produit. Lecture des risques : sandbagging, ré-allocation des deals, perte de motivation sur le core. Les candidat·e·s qui présentent un plan unique sans alternatives manquent la dimension d'arbitrage.

Distinction claire : CODIR reçoit le forecast trimestriel, l'atterrissage probable, le CAC, la marge brute, le mix segment et la rétention nette ; le pilotage interne ajoute les indicateurs avancés (couverture pipeline, win rate par stage, vélocité, activité par rep). Les candidat·e·s qui présentent les 30 mêmes indicateurs au CODIR et en interne révèlent une incapacité à filtrer le signal pertinent pour un comité de direction.

Cadence type : 1:1 hebdomadaire de 45 min avec chaque Sales Manager (focus people et pipeline), revue pipeline mensuelle de 90 min (focus deals stratégiques), QBR trimestrielle de 4 heures (focus stratégie segment, hiring, comp). Les candidat·e·s qui décrivent une cadence sans rituels distincts pour les sujets people, pipeline, et stratégie révèlent un sous-investissement dans la structure managériale.

Méthode capacity planning : objectif CA divisé par productivité moyenne par rep à pleine capacité (calibrée par segment), corrigée du ramping (8 à 12 mois en moyenne), avec marge pour le churn (20 à 25 % par an typique). Décision junior vs. senior selon maturité produit et complexité du cycle. Les candidat·e·s qui répondent uniquement par un ratio chiffre d'affaires sur effectif sans intégrer le ramping révèlent un déficit opérationnel.

Maturité réflexive sur la posture de direction. Capacité à nommer une qualité ET une dimension critique (un·e dirigeant·e qu'on admire sans réserve révèle un manque de recul). Bonus : la référence est concrète et opérationnelle (« sa cadence de revue pipeline ») plutôt que mythologique (« sa vision »). Les candidat·e·s qui ne citent personne ou qui restent dans les grands classiques sans détail précis manquent souvent de profondeur de lecture du métier.

Reconnaissance des évolutions structurelles : montée du PLG et du sales-led hybride, autonomie acheteur en amont du contact, fatigue des séquences automatisées, importance croissante du CS dans l'expansion. Les candidat·e·s qui décrivent encore la direction commerciale comme une fonction de pure exécution de la stratégie marketing révèlent une posture désuète.

Coachabilité à un niveau de séniorité où l'ego est souvent un risque réel. Capacité à donner un exemple concret avec un changement de comportement observable. Les candidat·e·s qui ne peuvent citer aucun feedback critique reçu en 10 à 15 ans de carrière ne sont presque jamais coachables ; c'est un signal de risque majeur à un poste de direction où l'écart se creuse vite.