Asistente·a de dirección / Executive Assistant
Descripción de puesto, salario, sourcing, 15 preguntas de entrevista y plan 30/60/90 para contratar a un·a Asistente·a de dirección en pymes españolas.
Compilado por el equipo de Join a partir de datos públicos y de nuestra experiencia en contratación.
Actualizado
De un vistazo
- Salario mediano35.000 €28.000 € – 48.000 €
- Plazo de contratación30–50 días
- Experiencia3–8 años
Cómo contratar a un·a Asistente·a de dirección para su pyme
Antes de redactar la oferta, plantéese tres preguntas de encuadre. Determinan el perfil que busca realmente y evitan los errores de scope más frecuentes en pyme española.
Pregunta 1: ¿Asistente·a de dirección, Office Manager o Asistente·a personal? Los tres roles se solapan parcialmente pero no son equivalentes. La·el Office Manager pilota el office para toda la empresa (proveedores·as, sede, intendencia, eventos internos, onboarding logístico, primer bloque de RR. HH. en pyme). La·el Asistente·a personal sirve a una persona en su esfera privada (gestión doméstica, agenda familiar, viajes personales) con frecuencia fuera de la empresa. La·el Asistente·a de dirección sirve principalmente a una o dos personas del comité de dirección (CEO, presidencia, COO) en el cruce entre su agenda profesional y la fracción de la oficina familiar ligada al puesto, prepara los comités, gestiona los viajes corporativos, representa al comité frente a personas dirigentes externas (consejo, inversores·as, clientes estratégicos·as) y sostiene una postura de socia operativa de la dirección. Mezclar los tres en una oferta atrae candidaturas mal ajustadas y consume tiempo. Precise la función desde el título: Asistente de dirección mujer u hombre, no perfil polivalente de administración y soporte, que no dice nada.
Pregunta 2: ¿A cuántas personas dirigentes sirve y con qué perímetro exacto? El perímetro de un·a Asistente·a de dirección varía enormemente según la configuración: servicio exclusivo a un·a CEO de scale-up internacional con agenda multi-zona horaria y oficina familiar parcial, servicio compartido a dos o tres personas del comité con prioridades distintas, o servicio principal a la presidencia más backup ocasional al resto del comité. Liste los ámbitos cubiertos de forma explícita en la oferta: preparación del comité semanal de X personas, gestión de Y viajes internacionales al año, oficina familiar parcial si aplica, representación frente a consejo e inversores·as, gestión de notas de gastos ejecutivas. Un·a Asistente·a habituada a servir a una sola persona dirigente no opera como un·a Asistente·a habituada a arbitrar entre tres prioridades concurrentes; el perfil requerido cambia materialmente.
Pregunta 3: ¿Qué nivel de exposición a información estratégica sensible? El puesto puede ir desde gestión ejecutiva clásica (agenda, viajes, notas de gastos, preparación del comité) hasta exposición continua a información estratégica sensible (operaciones corporativas en curso, decisiones sobre el comité, datos financieros previos a comunicación pública, asuntos familiares ligados a la persona dirigente). El nivel de discreción y madurez requerido no es el mismo, y la verificación de referencias en entrevista debe calibrarse en consecuencia. Para puestos sirviendo a CEO de empresa con consejo, inversores·as o accionariado familiar, la verificación de referencias sobre situaciones reales de discreción es eliminatoria; sin ese filtro, el riesgo de fuga o de mala gestión emocional de la información es alto.
Si las tres respuestas convergen hacia un·a Asistente·a de dirección a tiempo completo sirviendo a una o dos personas del comité de una pyme de 30 a 250 personas trabajadoras (y no hacia un·a Office Manager, un·a Asistente·a personal o un·a Secretaria·o clásica), pase al modelo de oferta que aparece más abajo.
Modelo de descripción de puesto
Asistente·a de dirección (mujer u hombre) en pyme española
[Nombre de la empresa], pyme del sector [sector] con sede en [ciudad], [X] personas trabajadoras, [X] M€ de facturación, busca incorporar un·a Asistente·a de dirección para servir a [la persona CEO / la presidencia / el dúo CEO y COO] en el conjunto de su perímetro ejecutivo.
Misión
Como Asistente·a de dirección, sirve directamente a [la persona CEO / la presidencia / el dúo CEO y COO] en su agenda, sus viajes, su correspondencia, sus citas, la preparación de los comités y la representación frente a personas dirigentes externas. Sostiene una postura de socia operativa de la dirección y protege el tiempo, la información y el juicio de la persona dirigente servida. Reporta a la [persona CEO / persona dirigente principal servida].
Responsabilidades principales
- Pilotar la agenda ejecutiva: gestión proactiva de las franjas de trabajo profundo, arbitraje entre prioridades en conflicto, comunicación con personas interlocutoras externas (consejo, inversores·as, clientes estratégicos·as, asesoría).
- Gestionar los viajes corporativos: del orden de [10 a 20] viajes al año, dossier completo con plan B, perfil de viajero·a registrado, dieta y restricciones, contacto de emergencia, coordinación de zonas horarias.
- Preparar el comité de dirección [semanal / quincenal / mensual]: recogida del orden del día, consolidación del dossier previo, logística, toma de actas estructurada (decisiones, acciones, plazos, personas responsables), difusión y seguimiento.
- Gestionar las notas de gastos ejecutivas en [Spendesk / Pleo / Captio / Okticket]: validación, control de justificantes, separación clara entre gastos profesionales y mixtos, calendario de cierre mensual.
- [Si aplica] Asumir una parte de la oficina familiar: agenda personal de la persona dirigente, viajes mixtos negocio y familia, gestión de personas proveedoras personales con perímetro acotado.
- Representar al comité frente a personas dirigentes externas (consejo, inversores·as, clientes estratégicos·as): primera línea de contacto, filtrado y derivación con criterio.
- Sostener la discreción sobre información estratégica sensible (operaciones corporativas, decisiones sobre el comité, datos financieros): sistema operativo de separación, comunicaciones por canal restringido cuando aplica.
- Construir y mantener los procedimientos de soporte ejecutivo (plantilla de dossier de viaje, plantilla de actas, calendario de obligaciones recurrentes) para reducir la dependencia individual.
Perfil
- Imprescindible: 3 a 8 años de experiencia en Asistencia de Dirección o rol equivalente sirviendo a una o varias personas del comité en pyme o scale-up de [30 a 250] personas trabajadoras; inglés operativo a nivel C1 mínimo; dominio de al menos una herramienta moderna de notas de gastos (Spendesk, Pleo, Captio, Okticket) y una herramienta de gestión documental (Notion, Confluence, SharePoint); discreción acreditada en situaciones reales (verificada en referencias).
- Valorado: experiencia previa sirviendo a CEO de scale-up con agenda internacional; familiaridad con herramientas de gestión de viajes corporativos (TravelPerk, Egencia); experiencia en gestión parcial de oficina familiar; tercer idioma (francés o alemán); experiencia en operaciones corporativas (adquisición, ronda de financiación) con exposición a información sensible prolongada.
- Descartable: experiencia exclusiva en secretaría clásica sin progresión hacia soporte ejecutivo; rechazo a manipular herramientas modernas; postura de pura ejecución sin capacidad de empujar con tacto o de decir no a la persona dirigente; sucesión de puestos de menos de 12 meses; ausencia de referencias verificables sobre situaciones de discreción.
Qué ofrecemos
- Retribución bruta anual: fijo de [28 a 48] k€ según experiencia, perímetro y nivel de exposición. Sin variable estructural; [en su caso, bonus discrecional anual sobre objetivos cualitativos, seguro médico privado, ticket restaurante o plan de pensiones según práctica de la empresa].
- Modalidad: [jornada completa, presencial completo en sede, base en ciudad].
- Beneficios: [seguro médico privado, ticket restaurante, ayuda al transporte, vacaciones, presupuesto de formación, acceso a herramientas premium de soporte ejecutivo].
- Stack: [herramienta de agenda, herramienta de notas de gastos, herramienta de gestión de viajes, herramienta de gestión documental, herramienta de preparación de presentaciones del comité].
- Convenio colectivo aplicable: [indicar el convenio sectorial o de empresa].
Banda salarial
Salario fijo bruto anual
- Percentil 25
- 28.000 €
- Mediana
- 35.000 €
- Percentil 75
- 48.000 €
Banda salarial bruta anual para un·a Asistente·a de dirección mid-level (3 a 8 años de experiencia) sirviendo a una o dos personas del comité de dirección en una pyme española de 30 a 250 personas trabajadoras. Madrid y Barcelona concentran la mayor parte del mercado y tiran al alza (+10 a +20 % sobre la mediana nacional). Los perfiles que sirven a un·a CEO de scale-up internacional con agenda multi-zona horaria, viajes frecuentes y gestión de la oficina familiar suben al tramo superior (45 a 55 k€). El puesto no tiene retribución variable estructural; algunas pymes ofrecen un bonus discrecional anual sobre objetivos cualitativos o complementos en especie (seguro médico, ticket restaurante, plan de pensiones).
Fuentes: INE, Encuesta de Estructura Salarial 2024 (CNO 4412, Secretarios/as de dirección); InfoJobs, Estado del Mercado Laboral en España 2025; Robert Half, Guía Salarial España 2026
Dónde captar este perfil
LinkedIn
200-400 € / mes en Job Slots más Recruiter LiteCanal número uno para perfiles de Asistente·a de dirección en Madrid y Barcelona, sobre todo en scale-ups, consultoría y servicios profesionales. El sourcing activo con InMail funciona mucho mejor que la publicación pasiva: las personas candidatas mejores ya están en puesto y no buscan activamente. Filtre por palabras clave Executive Assistant, Asistente de dirección, Personal Assistant, Office of the CEO. Para un puesto sirviendo a un·a CEO, espere recibir entre el 50 y el 70 % de las candidaturas cualificadas por aquí si combina Job Slot y sourcing activo con Recruiter.
InfoJobs
Desde 250 € / oferta destacada 30 díasVolumen muy alto pero ratio de calidad inferior a LinkedIn para este perfil. Útil en provincias fuera de Madrid y Barcelona y en sectores tradicionales (industria, distribución, despachos profesionales) donde LinkedIn cubre peor. Espere candidaturas mayoritariamente de auxiliares administrativos·as o secretarios·as junior que confunden Asistente·a de dirección con recepción ampliada; el filtrado consume más tiempo. Combine con un cuestionario de cribado en la candidatura para reducir el ruido.
Agencias especializadas en perfiles de soporte ejecutivo
Desde 18 % del salario bruto anual a la firmaPage Personnel, Robert Half Office Team España, Hays Office Support y boutiques especializadas trabajan la mayoría del mercado mid-senior de Asistente·a de dirección en Madrid y Barcelona. Honorarios habituales del 18 al 25 % del salario bruto anual, pago a la firma. Aceleran procesos en 2 a 3 semanas frente a una búsqueda directa y aportan calibración de mercado real (referencias salariales, perfiles activos en escucha). Útil si no tiene tiempo de gestionar la búsqueda en interno o si el puesto exige discreción (sucesión, cambio de mano).
Referidos del comité de dirección
Sin coste directo más prima de cooptación interna (1.500 a 3.000 €)El canal con mayor tasa de fit cultural para este puesto. Las personas asistentes de dirección de calidad circulan por recomendación entre comités de dirección que se conocen (consejos compartidos, mismos inversores, networks de presidencias). Active el canal pidiendo a cada persona del comité de dirección dos o tres nombres con los que ha trabajado o que han observado en otra empresa. El primer envío suele ser una corta presentación por mensaje directo, no una oferta pública. Reserve este canal para los puestos sirviendo directamente a CEO o presidencia.
Manual de evaluación
El puesto de Asistente·a de dirección se evalúa en cuatro etapas. La discreción, la madurez y el fit con la persona dirigente servida son tan determinantes como la competencia técnica; no se pueden testear con CV ni con caso práctico aislado. La verificación de referencias (etapa 4) pesa más que en otros puestos administrativos.
Etapa 1: Lectura del CV
Busque estabilidad real (mínimo 24 meses en los puestos anteriores; la rotación rápida en este puesto es señal de mal fit cultural recurrente o de tensión con la persona dirigente servida), coherencia de seniority de la persona dirigente servida (un·a Asistente·a de un·a Director·a de departamento no opera como un·a Asistente·a de un·a CEO de scale-up) y mención explícita de tareas estructurantes (organización de comités, gestión de viajes internacionales, preparación de presentaciones del comité, gestión de oficina familiar) frente a tareas puramente reactivas (agenda, llamadas, correspondencia). Descarte sucesión de puestos de menos de 12 meses o experiencia exclusiva en recepción y secretariado clásico sin progresión hacia soporte ejecutivo.
Etapa 2: Llamada telefónica (30 minutos)
Cuatro preguntas: (1) Describa el perímetro exacto de su puesto actual (a quién sirve, tamaño de la organización, naturaleza de los temas asumidos); (2) ¿Cuál es la situación más sensible que ha gestionado este año? (mide la discreción y el juicio); (3) ¿Por qué quiere cambiar ahora? (relato claro frente a disperso, ausencia de animosidad hacia la persona dirigente actual); (4) ¿Cuáles son sus expectativas salariales y de modalidad de trabajo? (encuadra desde el inicio). Salida: decisión sí o no en cinco minutos de debrief.
Etapa 3: Entrevistas estructuradas con la persona dirigente servida y una persona del comité (90 minutos en total)
Dos entrevistas, no una. (1) Con la persona dirigente que será servida directamente (45 minutos): foco en fit personal, ritmo de trabajo, expectativas de discreción, gestión del estrés, comunicación bajo presión. La química personal es eliminatoria; sin afinidad de trabajo, el puesto fracasa en seis meses sea cual sea el nivel técnico. (2) Con una persona par del comité de dirección o de RR. HH. senior (45 minutos): foco en la madurez profesional, la postura de socio·a y la capacidad de sostener procedimientos. Utilice las 15 preguntas estructuradas alternando los cinco tipos, con puntuación independiente antes del debrief conjunto.
Etapa 4: Verificación de referencias estructurada (2 referencias mínimo)
Esta etapa pesa más que en cualquier otro puesto administrativo. Llame a dos referencias de naturaleza distinta: una persona dirigente servida anteriormente y una persona compañera o colaboradora del comité de dirección anterior. Plantee a ambas las mismas cinco preguntas: ¿Volvería a contratarla mañana, sí o no, y por qué? ¿Cuál es su mayor fortaleza? ¿Cuál es la debilidad más visible? ¿Cite una situación en la que mostró discreción ante una información sensible? ¿Cite una situación de tensión que supo gestionar? La cuarta y quinta pregunta son las más reveladoras; una persona candidata cuyas referencias no pueden citar ningún ejemplo concreto de discreción o de tensión bien gestionada no ha asumido aún la responsabilidad que pretende ocupar.
Preguntas de entrevista estructuradas
ConductualDiscreción y gestión de información sensible Describa la última vez que tuvo acceso a una información estratégica sensible (operación corporativa, decisión de salida de una persona del comité, dato financiero confidencial). ¿Cómo gestionó esa información en su día a día?
Lo que revela una buena respuestaDiscreción real y operativa, no declarativa: la persona candidata describe cómo separó esa información del resto (calendario aparte, comunicaciones cifradas o por canal restringido, ausencia de mención incluso a personas compañeras próximas), cómo gestionó las preguntas indirectas del resto del equipo sin mentir ni levantar sospechas, y cómo asumió el peso emocional sin descargarlo en el círculo familiar o personal. Las personas que responden en generalidades (soy discreta) sin ejemplo concreto no han tenido aún ese tipo de exposición o no la asumen bien.
ConductualPostura frente a la dirección Cuénteme la última vez que la persona dirigente a la que sirve se equivocó en un compromiso de agenda o en una decisión menor (doble reserva, olvido, instrucción contradictoria). ¿Cómo lo gestionó frente a la persona dirigente y frente al resto?
Lo que revela una buena respuestaPostura de socio·a maduro·a: la persona candidata describe cómo señaló el problema en privado sin avergonzar a la persona dirigente, cómo absorbió o cubrió el error frente al exterior sin mentir, y cómo propuso un mecanismo para evitar la repetición (doble validación, alerta previa, recordatorio sistemático). Bonus: la persona candidata reconoce que parte del error puede tener origen en su propio sistema y propone cambiarlo. Las personas que culpan a la persona dirigente o que describen haber callado por miedo revelan respectivamente una debilidad de fit o una debilidad de postura.
ConductualMultitarea y priorización Describa una semana en la que tuvo que servir a varias personas dirigentes con prioridades en conflicto al mismo tiempo (por ejemplo CEO en viaje y CFO en cierre trimestral). ¿Cómo arbitró?
Lo que revela una buena respuestaCriterio explícito de arbitraje: la persona candidata describe el principio (jerarquía formal, urgencia comercial, riesgo de impacto), cómo comunicó la priorización a las personas dirigentes afectadas, y qué tareas delegó o aplazó. Bonus: la persona candidata cita haber pedido ayuda a una persona Asistente·a par o haber escalado una decisión de arbitraje a la propia persona dirigente principal. Las personas que describen lo hice todo sin priorizar revelan falta de juicio y acaban en agotamiento; las que describen haber rechazado una petición sin proponer alternativa revelan falta de postura de servicio.
SituacionalGestión de viajes y logística internacional La persona CEO le pide a las 16 h reservar un vuelo Madrid-Nueva York para esta misma noche y un hotel en Manhattan para tres noches con una reunión confirmada al día siguiente a las 9 h hora local. ¿Qué hace en los próximos 30 minutos?
Lo que revela una buena respuestaEjecución en orden riguroso: (1) confirmar viabilidad del vuelo (último avión Madrid-Nueva York, conexión si es necesario, plazo de cierre del check-in), (2) reservar el vuelo con la tarifa corporativa o personal de la persona dirigente antes de buscar hotel (el hotel se puede modificar; el vuelo no), (3) confirmar visado o ESTA válido y pasaporte vigente con al menos seis meses de validez, (4) reservar hotel cerca del lugar de reunión confirmado y avisar al hotel de hora de llegada nocturna, (5) preparar dossier de viaje con confirmaciones, contactos locales, dirección de la reunión y opción de plan B si el vuelo se retrasa. Las personas candidatas que saltan a buscar hotel antes de confirmar vuelo revelan falta de método; las que no mencionan la verificación de visado y pasaporte revelan inexperiencia en viajes internacionales urgentes.
SituacionalDiscreción y gestión de información sensible Una persona del comité de dirección le pide acceso a la agenda detallada de la persona CEO a la que usted sirve, para una decisión que la persona CEO no ha validado todavía. ¿Qué hace?
Lo que revela una buena respuestaPostura de filtro maduro: la persona candidata no comparte la agenda sin validación explícita, pero tampoco rechaza secamente. Propone una alternativa (transmitir la pregunta a la persona CEO, proponer una franja horaria sin detallar el contenido de los compromisos, escalar la urgencia). Las personas que comparten la información para evitar el conflicto revelan una debilidad de protección de la persona dirigente; las que bloquean sin explicar generan tensión innecesaria en el comité. La señal correcta es proteger sin frustrar.
SituacionalPostura frente a la dirección La persona CEO le pide enviar un correo a un·a inversor·a importante con un tono que usted considera demasiado seco frente al contexto reciente (mala noticia financiera comunicada hace dos semanas). ¿Cómo reacciona?
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de empujar con tacto: la persona candidata describe haber señalado el tono en privado, propuesto una formulación alternativa con argumento (preservar la relación a largo plazo, evitar un malentendido en un momento sensible), y aceptado la decisión final de la persona CEO si esta mantiene el tono original. Las personas que envían sin comentar revelan una postura de pura ejecución que no protege a la persona dirigente; las que rechazan enviar sin propuesta alternativa revelan una debilidad de servicio. La señal correcta es socia que protege el juicio sin imponer su criterio.
TécnicaHerramientas y autonomía ¿Qué herramientas utiliza en el día a día para gestionar agenda, correo, viajes, notas de gastos y documentación del comité de dirección? ¿Cuáles ha desplegado o cambiado en sus puestos anteriores?
Lo que revela una buena respuestaFamiliaridad con un stack moderno y capacidad de gestión del cambio: gestión de agenda (Google Calendar, Outlook con plugins de programación tipo Calendly o Reclaim), gestión de viajes (TravelPerk, Egencia, agencias corporativas), gestión documental (Notion, Confluence, SharePoint estructurado), notas de gastos (Spendesk, Pleo, Captio, Okticket), preparación de presentaciones del comité (PowerPoint, Google Slides, Pitch). Bonus: la persona candidata ya ha liderado una migración o un despliegue que cambió el día a día del comité de dirección, lo que revela capacidad de proponer mejoras y no solo ejecutar. Las personas que solo citan Outlook y Word no encajan en una pyme española moderna.
TécnicaPreparación del comité de dirección Describa cómo prepara el comité de dirección semanal o mensual: orden del día, dossier previo, logística, actas. ¿Quién hace qué y en qué plazo?
Lo que revela una buena respuestaMétodo estructurado y plazos claros: la persona candidata describe la recogida del orden del día con cada persona del comité 5 a 7 días antes, la consolidación del dossier 48 a 72 horas antes (presentaciones, datos, indicadores), la logística (sala, vídeoconferencia, restauración si aplica), la toma de actas estructurada (decisiones, acciones, plazos, personas responsables) y la difusión en las 24 horas posteriores. Bonus: la persona candidata propone mejoras al ritual (formato del orden del día, plantilla de actas, seguimiento de acciones de un comité al siguiente). Las personas que se limitan a reservar sala y enviar invitación revelan postura puramente logística sin valor añadido.
TécnicaEstructuración de la agenda ejecutiva Llega al puesto y constata que la agenda de la persona CEO está saturada (15 reuniones de 30 minutos al día, sin franjas de trabajo profundo, sobrecarga del jueves y viernes). ¿Qué plan a 60 días aplica para enderezar la situación?
Lo que revela una buena respuestaMétodo sistémico: (1) auditoría de las reuniones de los últimos 90 días (recurrentes frente a puntuales, internas frente a externas, decisiones reales tomadas frente a actualizaciones consumibles por escrito); (2) propuesta a la persona CEO de un nuevo marco de agenda (franjas de trabajo profundo bloqueadas, día sin reuniones, duración por defecto de 25 minutos en lugar de 30, criterios de aceptación de invitación externa); (3) implementación gradual con comunicación previa a las personas del comité; (4) revisión a 30 y 60 días para ajustar. Las personas que responden filtro más las reuniones sin método ni criterio revelan falta de estructuración.
Caso prácticoDiscreción y gestión de información sensible La persona CEO a la que sirve va a anunciar una operación corporativa sensible (adquisición, ronda de financiación, salida de una persona del comité) en seis semanas. Solo cuatro personas en la empresa están al corriente, usted incluida. ¿Cómo organiza la logística de las próximas seis semanas sin levantar sospechas?
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de operar con doble agenda real: la persona candidata describe cómo gestiona las reuniones con asesores·as externos·as (uso de salas neutras, agendas codificadas, comunicaciones por canal restringido), cómo protege los plazos en la agenda visible para el resto del equipo sin levantar curiosidad (franjas marcadas como reunión externa sin más detalle), cómo gestiona las preguntas indirectas del resto del comité de dirección, y cómo se prepara mentalmente para mantener la discreción durante seis semanas seguidas. Bonus: la persona candidata propone un protocolo escrito de comunicación entre las cuatro personas implicadas para evitar fugas accidentales. Las personas que minimizan el peso de la discreción revelan inexperiencia en este tipo de exposición.
Caso prácticoGestión de viajes y logística internacional La persona CEO viaja 12 días al mes en promedio, en tres continentes distintos al año. Diseñe el sistema de gestión de viajes y de continuidad operativa que pondría en marcha a partir del día uno.
Lo que revela una buena respuestaMétodo estructurado: (1) elección de una agencia corporativa o herramienta (TravelPerk, Egencia) con perfil de viajero·a registrado (preferencias de vuelo, hotel, dietas, programa de fidelización); (2) plantilla de dossier de viaje estandarizada (itinerario, contactos locales, plan B si vuelo retrasado, dirección de reuniones con coordenadas GPS, dieta y restricciones, contacto de emergencia); (3) protocolo de continuidad durante el viaje (franjas de disponibilidad por zona horaria, qué decisiones puede tomar usted en su nombre, a quién escalar urgencias); (4) revisión post-viaje (notas de gastos, lecciones aprendidas, ajuste de preferencias). Bonus: la persona candidata menciona el seguimiento del cumplimiento del registro horario para una persona dirigente que viaja, que sigue siendo obligación de la empresa según el art. 34.9 ET. Las personas que improvisan por viaje revelan falta de sistema.
Caso prácticoRigurosidad administrativa Llega al puesto y constata que la gestión de notas de gastos de la persona CEO está descontrolada: 12.000 € de gastos pendientes de tres meses atrás, justificantes incompletos, mezcla de gastos personales y profesionales. ¿Cuál es su plan a 30 días?
Lo que revela una buena respuestaMétodo estructurado y postura firme: (1) inventario exhaustivo de los gastos pendientes con tipología (profesional puro, mixto, personal); (2) recuperación de justificantes faltantes o regularización (declaración jurada, refacturación entre cuenta corporativa y cuenta personal según marco fiscal español); (3) coordinación con la asesoría fiscal o el departamento financiero sobre los gastos en zona gris; (4) propuesta de un nuevo procedimiento a la persona CEO (límite por categoría, validación previa para importes superiores a un umbral, herramienta moderna de captura inmediata como Spendesk o Pleo); (5) implementación con comunicación clara y revisión mensual. Las personas que aceptan continuar la mezcla por evitar el conflicto revelan debilidad de postura; las que reportan a la persona CEO sin propuesta de mejora revelan falta de servicio.
ValoresPostura frente a la dirección ¿Cómo ve la frontera entre vida profesional y vida personal de la persona dirigente a la que sirve? ¿Hasta dónde llega su perímetro?
Lo que revela una buena respuestaMadurez de la postura: la persona candidata describe el perímetro habitual aceptado en el mercado español (gestión de la oficina familiar, agenda personal y profesional integrada, viajes mixtos negocio y familia, eventos privados ligados al puesto) y los límites que mantiene (decisiones puramente íntimas, gestión patrimonial, salud personal salvo logística médica). Bonus: la persona candidata cita haber renegociado el perímetro con una persona dirigente cuando la frontera se hizo borrosa. Las personas que describen un perímetro sin límites revelan riesgo de agotamiento; las que rechazan toda interacción personal revelan inadaptación al puesto.
ValoresCoachability ¿Cómo recibe el feedback crítico cuando proviene de la persona dirigente a la que sirve directamente, sobre un punto en el que usted no está de acuerdo?
Lo que revela una buena respuestaPostura de aprendizaje activo: la persona candidata describe haber escuchado sin defenderse, haber pedido tiempo para integrar el feedback antes de responder, haber vuelto sobre el punto en privado con argumentos estructurados y haber aceptado la decisión final si el desacuerdo persistía. Bonus: la persona candidata cita un cambio concreto en su práctica que siguió al feedback. Las personas que describen haberse justificado en el momento o haber callado por evitar el conflicto revelan respectivamente debilidad de coachability o debilidad de postura.
ValoresÉtica y firmeza La persona dirigente a la que sirve le pide hacer algo que considera al límite (gasto personal en cuenta de empresa, mensaje firmado en su nombre que no refleja su criterio, gestión de un asunto familiar fuera de su perímetro). ¿Cómo reacciona?
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de decir no con tacto y con escalada estructurada cuando es necesario: la persona candidata describe haber pedido aclaración del perímetro en privado, propuesto una alternativa legal o conforme al procedimiento (refacturación, validación escrita, derivación a la persona adecuada), y escalado a la asesoría laboral o financiera si el límite era claramente franqueado. Bonus: la persona candidata reconoce que el peso emocional de decir no a la persona dirigente es real y describe cómo lo gestiona. Las personas que ejecutan sin cuestionar no protegen a la empresa; las que rechazan secamente sin alternativa pierden la relación de confianza.
Cómo reconocer a un·a excelente Sales Manager
| Competencia | Por debajo | En el nivel | Por encima |
|---|---|---|---|
| Discreción y gestión de información sensible | Habla en términos generales sobre discreción sin poder citar ejemplos concretos. Ha compartido información sensible con personas compañeras o círculo personal incluso bajo presión emocional. Sin sistema explícito de separación de información confidencial frente a información operativa. | Sistema operativo de separación: agenda dual o codificada, comunicaciones por canal restringido para temas sensibles, ausencia de mención en círculo personal. Sabe gestionar preguntas indirectas sin mentir ni levantar sospechas. | Referencia de discreción reconocida en la empresa y por personas dirigentes pasadas: cita varias situaciones de exposición prolongada (operaciones corporativas, salidas de comité, decisiones estratégicas sensibles) gestionadas sin fuga. Propone protocolos escritos cuando la situación lo justifica. |
| Postura frente a la dirección | Ejecuta sin cuestionar o, al contrario, cuestiona sin estructura ni tacto. Sin capacidad de empujar sobre un punto sin tensar la relación o de aceptar la decisión final cuando se mantiene contra su criterio. | Postura de socia clara: prepara los temas con antelación, anticipa necesidades, sabe empujar en privado con argumentos estructurados, acepta la decisión final cuando persiste el desacuerdo. Mantiene la frontera entre servicio y servilismo. | Reconocida por la persona dirigente y el comité como socia que protege el juicio sin imponer su criterio. Sabe escalar un tema a tiempo, proponer alternativas legales cuando una petición plantea problemas, y gestionar la carga emocional del puesto sin proyectarla. |
| Rigurosidad administrativa y operativa | Temas que se escapan con regularidad (compromisos olvidados, notas de gastos atrasadas, dossiers de viaje incompletos). Sin calendario de obligaciones recurrentes ni sistema de seguimiento estructurado. | Cadencia regular sobre los temas recurrentes (notas de gastos, dossiers de viaje, preparación del comité, registro horario). Detecta y escala las desviaciones antes de que se conviertan en problemas. Capaz de coger vacaciones con relevo documentado. | Ningún asunto se escapa sin aviso explícito. La persona dirigente puede pasar dos semanas sin mirar la operativa sin temer una mala sorpresa. Procesos documentados y compartidos con la persona Asistente·a suplente si existe. |
| Multitarea y priorización | Reactiva a la última demanda recibida; sin criterio explícito de priorización. Acepta todo y entra en agotamiento o, al contrario, rechaza sin proponer alternativa. Comunicación ascendente confusa sobre lo que no se cumple. | Criterio explícito de priorización (jerarquía, urgencia comercial, riesgo de impacto). Comunicación ascendente estructurada sobre lo que se cumple y lo que se aplaza. Sabe pedir ayuda o escalar arbitrajes cuando la carga supera el sistema. | Arbitra en tiempo real entre prioridades en conflicto sin tensión visible. Anticipa los picos de carga y prepara el sistema con antelación (cobertura de Asistente·a par, delegación, replanificación previa). Reconocida por varias personas dirigentes como capaz de servir simultáneamente sin pérdida de calidad. |
| Herramientas y autonomía | Stack limitado a Outlook y Word; rechazo o resistencia a herramientas modernas. Sin experiencia de despliegue o migración. Depende de otra persona para preguntas técnicas básicas (configuración de calendario compartido, gestión de permisos documentales). | Stack moderno operativo: gestión de agenda con plugins, gestión de viajes con herramienta corporativa, gestión documental estructurada, notas de gastos con herramienta moderna. Ya ha contribuido a la elección o despliegue de al menos una herramienta. | Referencia técnica en la empresa para soporte ejecutivo: lidera migraciones o despliegues que cambian el día a día del comité, propone mejoras al stack, forma a personas Asistentes·as recién incorporadas. Autonomía total sobre el conjunto del perímetro técnico. |
| Sentido del servicio y postura cultural | Postura puramente administrativa: eso no es de mi ámbito es una respuesta frecuente. La interacción con personas dirigentes externas (consejo, inversores·as, clientes estratégicos·as) se vive como tarea soportada, no como representación del comité. | Sentido del servicio presente sin servilismo: sabe representar al comité con personas dirigentes externas, recibir con calidad, sostener procedimientos sin tensión visible. La interacción cotidiana es fluida con el conjunto del comité. | Encarna la cultura del comité de dirección en cada interacción interna y externa. Las personas dirigentes externas la reconocen como interlocutora de confianza. Las personas del comité interno la consideran prolongación operativa de la persona dirigente principal. |
Plan de 30/60/90 días
Día 30
- Cartografía completa del perímetro: agenda recurrente de la persona dirigente, comités periódicos, personas interlocutoras externas habituales (consejo, inversores·as, clientes estratégicos·as, asesoría), proveedores·as de soporte ejecutivo (agencia de viajes, restauración, sala externa)
- Auditoría del stack existente: herramienta de agenda, gestión de viajes, notas de gastos, gestión documental, preparación de presentaciones del comité. Identificación de las 2 a 3 fricciones más visibles
- Primeros 1:1 documentados con la persona dirigente a la que sirve y con cada persona del comité de dirección para entender expectativas y puntos de dolor conocidos
- Lectura de los últimos 90 días de agenda y de actas del comité para identificar los temas recurrentes y los puntos de tensión históricos
Día 60
- Primer ajuste de la agenda ejecutiva validado (franjas de trabajo profundo bloqueadas, duración por defecto recalibrada, día sin reuniones si aplica)
- Protocolo de gestión de viajes estandarizado y desplegado: plantilla de dossier, agencia o herramienta elegida, perfil de viajero·a registrado
- Proceso de preparación del comité formalizado (recogida del orden del día, plazo de dossier previo, plantilla de actas, seguimiento de acciones)
- Calendario de obligaciones administrativas recurrentes compartido (notas de gastos, registro horario, registro retributivo, declaraciones, vencimientos contractuales)
Día 90
- Cadencia operativa estable y sostenida (ningún asunto recurrente se escapa, fechas límite cumplidas durante 8 a 10 semanas consecutivas)
- Primer reporting mensual estructurado a la persona dirigente (carga de agenda, notas de gastos del mes, próximos comités, alertas eventuales)
- Relación de confianza establecida con las personas dirigentes externas habituales (consejo, inversores·as, clientes estratégicos·as): reconocida como interlocutora válida
- Balance formal con la persona dirigente a la que sirve: ajustes del perímetro y de la cadencia para los 90 días siguientes
Errores comunes al contratar para este puesto
El puesto de Asistente·a de dirección concentra cuatro errores de contratación que se ven una y otra vez en pymes españolas. Los cuatro tienen el mismo origen: tratar el puesto como un escalón administrativo más alto en lugar de tratarlo como una función de socio·a operativa de la dirección.
Confundir Asistente·a de dirección y Office Manager
La·el Office Manager pilota el office para toda la empresa: proveedores·as, sede, intendencia, notas de gastos colectivas, eventos internos, onboarding logístico, a menudo un primer bloque de RR. HH. en pyme de menos de 50 personas trabajadoras. La·el Asistente·a de dirección sirve principalmente a una o dos personas del comité (CEO, presidencia, COO) en su agenda, sus viajes, su correspondencia, sus citas, la preparación del comité y, en muchos casos, una parte de la oficina familiar. Los perímetros se solapan parcialmente pero no son equivalentes. Mezclar los dos en una oferta atrae candidaturas mal ajustadas y produce frustración en los tres primeros meses. Encuadre el perímetro de forma explícita desde el título y desde la descripción.
Subestimar el peso de la discreción y del fit personal
El puesto expone a la persona Asistente·a a información estratégica sensible (operaciones corporativas, decisiones sobre el comité, datos financieros, asuntos familiares) y exige una afinidad de trabajo real con la persona dirigente servida. Contratar solo sobre el CV y la entrevista técnica, sin entrevista directa con la persona dirigente y sin verificación rigurosa de referencias sobre situaciones de discreción y de tensión, produce contrataciones que fracasan en seis a doce meses. La entrevista con la persona dirigente servida es eliminatoria; sin química de trabajo, ningún nivel técnico salva el puesto.
Contratar perfil de secretaría clásica para un puesto de socio·a operativa
El mercado español está cargado de perfiles de secretaría clásica (agenda, llamadas, correspondencia, recepción ampliada) que se postulan a ofertas de Asistente·a de dirección sin haber asumido nunca preparación del comité, gestión de viajes internacionales, gestión de notas de gastos complejas o representación frente a personas dirigentes externas. Filtrar exige preguntas concretas en entrevista sobre tareas estructurantes y verificación en referencias. Una oferta vaga (perfil polivalente, dinámico·a, con sentido del servicio) sin precisar el perímetro real atrae estas candidaturas y satura el proceso. Liste con precisión los ámbitos cubiertos: preparación del comité semanal de 8 personas, gestión de 12 viajes internacionales al año, oficina familiar parcial, representación frente a consejo e inversores·as.
No verificar la capacidad real de decir no a la persona dirigente
Una persona Asistente·a que no puede sostener un procedimiento bajo presión de la persona dirigente (nota de gastos sin justificante, mensaje firmado en su nombre que no refleja su criterio, gestión de un asunto fuera del perímetro legal) expone a la empresa a riesgos fiscales, reputacionales y de gobernanza. La entrevista debe testear esta capacidad de forma explícita (preguntas situacionales sobre límites éticos y procedimentales) y la verificación de referencias debe cubrirla con preguntas directas. Las personas candidatas que describen un perfil de pura ejecución no protegerán a la empresa en caso de inspección o de crisis.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es el salario de un·a Asistente·a de dirección en una pyme española?
La banda salarial de referencia para un·a Asistente·a de dirección mid-level (3 a 8 años de experiencia) sirviendo a una o dos personas del comité de dirección en una pyme española de 30 a 250 personas trabajadoras es de 28.000 a 48.000 € brutos anuales (mediana en torno a 35.000 €). Madrid y Barcelona concentran la mayor parte del mercado y tiran al alza (+10 a +20 % sobre la mediana nacional). Los perfiles que sirven a un·a CEO de scale-up internacional con agenda multi-zona horaria, viajes frecuentes y gestión de oficina familiar suben al tramo superior (45 a 55 k€). El puesto no tiene retribución variable estructural; algunas pymes ofrecen un bonus discrecional anual sobre objetivos cualitativos o complementos en especie (seguro médico, ticket restaurante, plan de pensiones).
¿Cuál es la diferencia entre Asistente·a de dirección y Office Manager?
La·el Asistente·a de dirección sirve principalmente a una o dos personas del comité (CEO, presidencia, COO) en su agenda, sus viajes, su correspondencia, sus citas, la preparación del comité y, en muchos casos, una parte de la oficina familiar; el perímetro es el ecosistema personal y profesional de la persona dirigente. La·el Office Manager pilota el office para toda la empresa: proveedores·as, sede, intendencia, notas de gastos colectivas, eventos internos, onboarding logístico, y a menudo un primer bloque de RR. HH. en pyme. Los dos roles se solapan parcialmente pero no son equivalentes. Mezclar los dos en una oferta produce o bien frustración en la persona candidata (puesto demasiado táctico para su experiencia) o bien fracaso en la empresa (los asuntos del comité quedan desatendidos).
¿Cuánto se tarda en contratar a un·a Asistente·a de dirección en España?
Cuente entre 30 y 50 días desde la publicación de la oferta hasta la firma del contrato para un puesto mid-level. El mercado es dinámico en perfiles de 3 a 5 años de experiencia en Madrid y Barcelona pero estrecho en perfiles senior con experiencia internacional y discreción acreditada; los plazos se alargan a 60 a 80 días en este último segmento. Reducir el plazo por debajo de 30 días suele suponer sacrificar la entrevista directa con la persona dirigente servida o la verificación rigurosa de referencias, lo que degrada fuertemente la calidad de la contratación en un puesto donde el fit personal y la discreción son centrales.
¿Hace falta una titulación específica para contratar a un·a Asistente·a de dirección?
Ninguna titulación es legalmente obligatoria para este puesto. En la práctica, los·as Asistentes·as de dirección con experiencia en pyme española vienen de itinerarios variados: ciclo formativo de grado superior en Asistencia a la Dirección o Administración y Finanzas, grado universitario en Traducción e Interpretación, ADE, Filología o Turismo, máster en Asistencia de Dirección o Executive Assistant, o trayectorias de cambio profesional desde hostelería de lujo, agencias de viajes corporativos o despachos profesionales. El dominio operativo del inglés a nivel C1 mínimo es habitual y, en muchos casos, eliminatorio, sobre todo para puestos sirviendo a CEO de scale-up o de empresa con consejo internacional. La madurez operativa y la capacidad de discreción priman sobre la titulación.
¿Qué obligaciones legales tiene una oferta de Asistente·a de dirección en España?
Cuatro obligaciones principales: (1) denominación neutra del puesto o con mención de ambos géneros para respetar el principio de no discriminación de la Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva; (2) publicación de la banda salarial en la oferta o comunicación antes de la primera entrevista (directiva europea 2023 / 970 sobre transparencia retributiva, transposición al derecho español como máximo el 7 de junio de 2026, con prohibición simultánea de preguntar por el salario actual o anterior de la persona candidata); (3) registro horario diario obligatorio desde el Real Decreto-ley 8/2019 (art. 34.9 del Estatuto de los Trabajadores), también para puestos que viajan o que trabajan en horario flexible; (4) transparencia sobre el uso de cualquier herramienta de IA en la preselección de candidaturas y garantía de supervisión humana efectiva (Reglamento europeo de IA aplicable a partir del 2 de agosto de 2026). Las preguntas sobre edad, origen, situación familiar y religión están prohibidas en entrevista.
¿Contrato indefinido o por obra y servicio para un·a Asistente·a de dirección?
Para un puesto estructural como Asistente·a de dirección, el contrato indefinido es la forma habitual y recomendada en pyme española. La reforma laboral de 2021 (Real Decreto-ley 32/2021) restringió fuertemente el uso del contrato temporal y eliminó el contrato por obra y servicio para la mayoría de los casos. Solo subsisten el contrato temporal por circunstancias de la producción (justificación documentada) y el contrato de sustitución, ninguno adaptado a este puesto de soporte ejecutivo continuo. Verifique además el convenio colectivo aplicable a la actividad de la empresa, que puede establecer condiciones específicas sobre el grupo profesional al que pertenece el puesto.