Asistente·a de dirección / Executive Assistant

Discreción real y operativa, no declarativa: la persona candidata describe cómo separó esa información del resto (calendario aparte, comunicaciones cifradas o por canal restringido, ausencia de mención incluso a personas compañeras próximas), cómo gestionó las preguntas indirectas del resto del equipo sin mentir ni levantar sospechas, y cómo asumió el peso emocional sin descargarlo en el círculo familiar o personal. Las personas que responden en generalidades (soy discreta) sin ejemplo concreto no han tenido aún ese tipo de exposición o no la asumen bien.

Postura de socio·a maduro·a: la persona candidata describe cómo señaló el problema en privado sin avergonzar a la persona dirigente, cómo absorbió o cubrió el error frente al exterior sin mentir, y cómo propuso un mecanismo para evitar la repetición (doble validación, alerta previa, recordatorio sistemático). Bonus: la persona candidata reconoce que parte del error puede tener origen en su propio sistema y propone cambiarlo. Las personas que culpan a la persona dirigente o que describen haber callado por miedo revelan respectivamente una debilidad de fit o una debilidad de postura.

Criterio explícito de arbitraje: la persona candidata describe el principio (jerarquía formal, urgencia comercial, riesgo de impacto), cómo comunicó la priorización a las personas dirigentes afectadas, y qué tareas delegó o aplazó. Bonus: la persona candidata cita haber pedido ayuda a una persona Asistente·a par o haber escalado una decisión de arbitraje a la propia persona dirigente principal. Las personas que describen lo hice todo sin priorizar revelan falta de juicio y acaban en agotamiento; las que describen haber rechazado una petición sin proponer alternativa revelan falta de postura de servicio.

Ejecución en orden riguroso: (1) confirmar viabilidad del vuelo (último avión Madrid-Nueva York, conexión si es necesario, plazo de cierre del check-in), (2) reservar el vuelo con la tarifa corporativa o personal de la persona dirigente antes de buscar hotel (el hotel se puede modificar; el vuelo no), (3) confirmar visado o ESTA válido y pasaporte vigente con al menos seis meses de validez, (4) reservar hotel cerca del lugar de reunión confirmado y avisar al hotel de hora de llegada nocturna, (5) preparar dossier de viaje con confirmaciones, contactos locales, dirección de la reunión y opción de plan B si el vuelo se retrasa. Las personas candidatas que saltan a buscar hotel antes de confirmar vuelo revelan falta de método; las que no mencionan la verificación de visado y pasaporte revelan inexperiencia en viajes internacionales urgentes.

Postura de filtro maduro: la persona candidata no comparte la agenda sin validación explícita, pero tampoco rechaza secamente. Propone una alternativa (transmitir la pregunta a la persona CEO, proponer una franja horaria sin detallar el contenido de los compromisos, escalar la urgencia). Las personas que comparten la información para evitar el conflicto revelan una debilidad de protección de la persona dirigente; las que bloquean sin explicar generan tensión innecesaria en el comité. La señal correcta es proteger sin frustrar.

Capacidad de empujar con tacto: la persona candidata describe haber señalado el tono en privado, propuesto una formulación alternativa con argumento (preservar la relación a largo plazo, evitar un malentendido en un momento sensible), y aceptado la decisión final de la persona CEO si esta mantiene el tono original. Las personas que envían sin comentar revelan una postura de pura ejecución que no protege a la persona dirigente; las que rechazan enviar sin propuesta alternativa revelan una debilidad de servicio. La señal correcta es socia que protege el juicio sin imponer su criterio.

Familiaridad con un stack moderno y capacidad de gestión del cambio: gestión de agenda (Google Calendar, Outlook con plugins de programación tipo Calendly o Reclaim), gestión de viajes (TravelPerk, Egencia, agencias corporativas), gestión documental (Notion, Confluence, SharePoint estructurado), notas de gastos (Spendesk, Pleo, Captio, Okticket), preparación de presentaciones del comité (PowerPoint, Google Slides, Pitch). Bonus: la persona candidata ya ha liderado una migración o un despliegue que cambió el día a día del comité de dirección, lo que revela capacidad de proponer mejoras y no solo ejecutar. Las personas que solo citan Outlook y Word no encajan en una pyme española moderna.

Método estructurado y plazos claros: la persona candidata describe la recogida del orden del día con cada persona del comité 5 a 7 días antes, la consolidación del dossier 48 a 72 horas antes (presentaciones, datos, indicadores), la logística (sala, vídeoconferencia, restauración si aplica), la toma de actas estructurada (decisiones, acciones, plazos, personas responsables) y la difusión en las 24 horas posteriores. Bonus: la persona candidata propone mejoras al ritual (formato del orden del día, plantilla de actas, seguimiento de acciones de un comité al siguiente). Las personas que se limitan a reservar sala y enviar invitación revelan postura puramente logística sin valor añadido.

Método sistémico: (1) auditoría de las reuniones de los últimos 90 días (recurrentes frente a puntuales, internas frente a externas, decisiones reales tomadas frente a actualizaciones consumibles por escrito); (2) propuesta a la persona CEO de un nuevo marco de agenda (franjas de trabajo profundo bloqueadas, día sin reuniones, duración por defecto de 25 minutos en lugar de 30, criterios de aceptación de invitación externa); (3) implementación gradual con comunicación previa a las personas del comité; (4) revisión a 30 y 60 días para ajustar. Las personas que responden filtro más las reuniones sin método ni criterio revelan falta de estructuración.

Capacidad de operar con doble agenda real: la persona candidata describe cómo gestiona las reuniones con asesores·as externos·as (uso de salas neutras, agendas codificadas, comunicaciones por canal restringido), cómo protege los plazos en la agenda visible para el resto del equipo sin levantar curiosidad (franjas marcadas como reunión externa sin más detalle), cómo gestiona las preguntas indirectas del resto del comité de dirección, y cómo se prepara mentalmente para mantener la discreción durante seis semanas seguidas. Bonus: la persona candidata propone un protocolo escrito de comunicación entre las cuatro personas implicadas para evitar fugas accidentales. Las personas que minimizan el peso de la discreción revelan inexperiencia en este tipo de exposición.

Método estructurado: (1) elección de una agencia corporativa o herramienta (TravelPerk, Egencia) con perfil de viajero·a registrado (preferencias de vuelo, hotel, dietas, programa de fidelización); (2) plantilla de dossier de viaje estandarizada (itinerario, contactos locales, plan B si vuelo retrasado, dirección de reuniones con coordenadas GPS, dieta y restricciones, contacto de emergencia); (3) protocolo de continuidad durante el viaje (franjas de disponibilidad por zona horaria, qué decisiones puede tomar usted en su nombre, a quién escalar urgencias); (4) revisión post-viaje (notas de gastos, lecciones aprendidas, ajuste de preferencias). Bonus: la persona candidata menciona el seguimiento del cumplimiento del registro horario para una persona dirigente que viaja, que sigue siendo obligación de la empresa según el art. 34.9 ET. Las personas que improvisan por viaje revelan falta de sistema.

Método estructurado y postura firme: (1) inventario exhaustivo de los gastos pendientes con tipología (profesional puro, mixto, personal); (2) recuperación de justificantes faltantes o regularización (declaración jurada, refacturación entre cuenta corporativa y cuenta personal según marco fiscal español); (3) coordinación con la asesoría fiscal o el departamento financiero sobre los gastos en zona gris; (4) propuesta de un nuevo procedimiento a la persona CEO (límite por categoría, validación previa para importes superiores a un umbral, herramienta moderna de captura inmediata como Spendesk o Pleo); (5) implementación con comunicación clara y revisión mensual. Las personas que aceptan continuar la mezcla por evitar el conflicto revelan debilidad de postura; las que reportan a la persona CEO sin propuesta de mejora revelan falta de servicio.

Madurez de la postura: la persona candidata describe el perímetro habitual aceptado en el mercado español (gestión de la oficina familiar, agenda personal y profesional integrada, viajes mixtos negocio y familia, eventos privados ligados al puesto) y los límites que mantiene (decisiones puramente íntimas, gestión patrimonial, salud personal salvo logística médica). Bonus: la persona candidata cita haber renegociado el perímetro con una persona dirigente cuando la frontera se hizo borrosa. Las personas que describen un perímetro sin límites revelan riesgo de agotamiento; las que rechazan toda interacción personal revelan inadaptación al puesto.

Postura de aprendizaje activo: la persona candidata describe haber escuchado sin defenderse, haber pedido tiempo para integrar el feedback antes de responder, haber vuelto sobre el punto en privado con argumentos estructurados y haber aceptado la decisión final si el desacuerdo persistía. Bonus: la persona candidata cita un cambio concreto en su práctica que siguió al feedback. Las personas que describen haberse justificado en el momento o haber callado por evitar el conflicto revelan respectivamente debilidad de coachability o debilidad de postura.

Capacidad de decir no con tacto y con escalada estructurada cuando es necesario: la persona candidata describe haber pedido aclaración del perímetro en privado, propuesto una alternativa legal o conforme al procedimiento (refacturación, validación escrita, derivación a la persona adecuada), y escalado a la asesoría laboral o financiera si el límite era claramente franqueado. Bonus: la persona candidata reconoce que el peso emocional de decir no a la persona dirigente es real y describe cómo lo gestiona. Las personas que ejecutan sin cuestionar no protegen a la empresa; las que rechazan secamente sin alternativa pierden la relación de confianza.