Il time to fill (tempo di copertura della posizione) parte quando si apre una posizione e si ferma quando qualcuno accetta l’offerta. Il time to hire (tempo di assunzione) parte più tardi, quando la persona che poi assumerai entra nel processo, e si ferma allo stesso punto. La prima misura la posizione, la seconda il percorso di una sola candidatura. Sono entrambe misure di velocità, e nessuna delle due dice se l’assunzione è stata buona. A quella domanda si risponde con la qualità dell’assunzione, che nella maggior parte delle dashboard manca.
In questa nota mettiamo le due misure una accanto all’altra, spieghiamo perché una media in calo può nascondere un processo che peggiora e indichiamo cosa metteremmo noi al loro posto.
Time to fill e time to hire a confronto
| Time to fill | Time to hire | |
|---|---|---|
| Quando parte | Si apre la posizione: richiesta approvata o annuncio pubblicato | La persona assunta si candida, viene contattata o segnalata |
| Quando si ferma | Offerta accettata (alcuni team usano la data di inizio) | Offerta accettata |
| Cosa segue | La posizione | Una sola candidatura |
| Domanda a cui risponde | Per quanto tempo il team è rimasto senza questa figura? | Quanto è durato il nostro processo, una volta che la persona giusta era dentro? |
| Punto cieco tipico | Le posizioni ancora aperte a fine periodo non vengono contate | Tutto ciò che è successo prima che la persona assunta comparisse |
Gli eventi di partenza e di arrivo cambiano da uno strumento all’altro e da un team all’altro. Per questo le nostre voci di glossario sul tempo di assunzione e sul tempo di copertura della posizione dichiarano una convenzione prima di dare una formula. Qualunque tu scelga, scrivila e tienila ferma per tutto l’anno.
Un esempio inventato rende visibile la distanza. L’annuncio esce il 6 maggio. La persona che assumerai si candida il 27 maggio e accetta il 10 giugno. Il time to fill è di 35 giorni, il time to hire di 14. I 21 giorni in mezzo sono passati prima che la persona si candidasse, quindi parlano di ricerca e di annuncio: la persona giusta non l’aveva ancora visto, oppure l’aveva visto e non si era candidata. Chi guarda solo il time to hire conclude che il processo è stato rapido. Chi guarda solo il time to fill dà la colpa a chi fa i colloqui.
È questo l’uso pratico del confronto. Una distanza grande tra i due numeri rimanda a monte: all’annuncio e ai canali su cui è uscito. Una distanza piccola con un time to hire lungo rimanda al processo: feedback lenti, un terzo colloquio che non serviva, un’offerta ferma in attesa di approvazione.
Perché la media inganna
Il benchmarking SHRM sul recruiting indica per il 2026, su oltre 4.600 organizzazioni, una mediana del time to fill di 39 giorni di calendario per le posizioni non dirigenziali. La pagina non precisa i paesi coinvolti, quindi prendila come ordine di grandezza, senza leggerla come dato italiano. Dentro un numero così ci sono tre problemi.
Il primo: le medie mettono insieme ruoli che non andrebbero mai confrontati. Una posizione di magazzino chiusa in nove giorni e un ingegnere senior assunto in ottanta producono una media che non descrive nessuno dei due.
Il secondo: entrambe le misure contano solo le posizioni chiuse. Un team che copre in fretta quattro ruoli facili e lascia aperti due ruoli difficili per tutto il trimestre riporta un ottimo risultato. Le posizioni aperte, che sono quelle che costano, restano invisibili.
Il terzo: quando la velocità diventa l’obiettivo, il modo più economico per migliorarla è assumere prima chi è disponibile. Eric Ries ha descritto il caso generale in un contributo del 2009 sul blog di Tim Ferriss: una vanity metric fa sentire bene, ma non indica cosa fare dopo, mentre una metrica utile guida una decisione. Lo ha poi ripreso su Harvard Business Review l’8 febbraio 2010, con l’articolo «Entrepreneurs, Beware of Vanity Metrics». Il time to hire preso da solo somiglia a questa descrizione: si muove, ma di rado dice a qualcuno quale passaggio correggere.
Cinque misure da affiancare
Nessuna sostituisce del tutto time to fill e time to hire. Servono a spiegarli.
- Tempo al primo colloquio qualificato. Dal giorno in cui la posizione è online al primo colloquio con una persona che soddisfa i requisiti indispensabili. Isola la parte che controlli di più, cioè ricerca e preselezione, da quella che controlli di meno, cioè la decisione della persona candidata. Se si allunga, guarda l’annuncio e i canali prima dei colloqui. Le domande di preselezione con criteri eliminatori sono uno dei modi per accorciare questa fase.
- Conversione tra le fasi. La quota di persone che passano da una fase alla successiva: candidatura e preselezione, preselezione e colloquio, colloquio finale e offerta, offerta e accettazione. Un valore basso in un punto indica dove lavorare. Un tasso di accettazione delle offerte debole parla di retribuzione o di aspettative. Una conversione debole tra preselezione e colloquio dice che chi fa la preselezione e chi assume hanno in testa profili diversi. La voce sul tasso di conversione del funnel di selezione spiega come calcolarla, e la pipeline mostra dove le candidature si fermano.
- Tempo di decisione dopo l’ultimo colloquio. I giorni tra l’ultimo colloquio e un sì o un no. Chi ha alternative non aspetta. È un numero fatto soprattutto di agende e di approvazioni, e una piccola azienda lo può correggere in una settimana concordando prima del colloquio finale la scheda di valutazione.
- Assunzioni per canale. Conta le assunzioni per canale, poi dividile per le candidature che quel canale ha prodotto. Le candidature per canale premiano il portale più rumoroso, mentre le assunzioni per canale mostrano quale fa arrivare persone che poi assumi davvero. La voce sul canale di provenienza delle assunzioni ne dà la definizione. Abbinala al controllo sulla permanenza qui sotto, per capire quale canale porta persone che restano.
- Qualità dell’assunzione. La misura su cui tutti concordano e che pochi gestiscono. Nel rapporto LinkedIn Future of Recruiting 2025, l’89% dei professionisti della selezione si aspetta che misurare la qualità dell’assunzione diventi sempre più importante, ma solo il 25% si dice molto sicuro che la propria organizzazione lo faccia bene (1.271 professionisti della selezione con ruoli da manager in su, 23 paesi, indagine di settembre 2024). Per una piccola azienda può bastare un indicatore indiretto: delle persone assunte un anno fa, quante sono ancora qui, e il loro responsabile le riassumerebbe? Controlla il gruppo a 90 giorni e di nuovo a dodici mesi. Per definire coorte e finestra dei dodici mesi c’è la voce sulla fidelizzazione nel primo anno.
Le prime tre si muovono mentre la posizione è ancora aperta, quindi puoi intervenire questa settimana. Le ultime due sono più lente e confermano, mesi dopo, se i numeri più veloci dicevano la verità.
Misurarle con i dati che hai già
Non serve un progetto di business intelligence. Servono le stesse poche date registrate per ogni candidatura, le stesse definizioni per tutto l’anno e uno sguardo trimestrale.
Registra, per ogni candidatura: data di candidatura, canale, data di ogni passaggio di fase, data del colloquio finale, data della decisione, data dell’offerta e data di accettazione. Per ogni posizione: data di apertura e data di copertura. Riporta ogni misura come mediana, insieme al numero di assunzioni su cui si basa, e affianca l’elenco delle posizioni ancora aperte, in modo che la distorsione dovuta ai soli casi chiusi resti visibile.
Una dichiarazione di interesse, dato che vendiamo un software di gestione delle candidature (ATS): la dashboard di analisi del recruiting di Join è ancora in sviluppo. Ecco cosa registra oggi il prodotto e cosa resta da fare a mano. La scheda Postings di un annuncio mostra quante candidature e quanti clic ha prodotto ogni portale di lavoro, cioè la metà «candidature» delle assunzioni per canale. La metà «assunzioni» è un conteggio che fai tu: ogni candidatura sul profilo della persona candidata riporta canale e data (per esempio, candidata tramite LinkedIn), e il registro delle attività del profilo riporta data e ora di ogni passaggio di fase, che è da dove si ricava il tempo di decisione. Con i piani Advanced ed Enterprise puoi esportare in CSV o XLSX le candidature filtrate per annuncio, stato dell’annuncio o fase, una riga per candidatura, come base per il tuo foglio di calcolo. La permanenza dovrai prenderla dai dati HR, perché Join non vede chi se ne va all’ottavo mese. Le pagine di aiuto citate sono in inglese.
Gli errori più comuni
Cambiare la definizione a metà anno. Spostare il punto finale dall’accettazione dell’offerta alla data di inizio aggiunge da un giorno all’altro a ogni posizione il preavviso della persona assunta, e la linea di tendenza mette a confronto due misure diverse.
Riportare un solo numero per tutta l’azienda. Dividi almeno per famiglia di ruoli, altrimenti decide il risultato la composizione delle assunzioni di quel trimestre.
Fissare un obiettivo solo sulla velocità. Un team che insegue un time to hire più basso taglierà per primi la telefonata di referenze e il secondo parere, che sono i passaggi a protezione della qualità dell’assunzione. Tieni time to fill e time to hire in dashboard come contesto, e prendi le decisioni sulle misure che li spiegano.
