Time-to-Fill und Time-to-Hire enden meist am selben Tag, nämlich mit der Zusage. Sie beginnen aber an verschiedenen Stellen. Time-to-Fill startet, sobald die Stelle offen ist, und beschreibt damit die Vakanz. Time-to-Hire startet erst, wenn die Person, die Sie am Ende einstellen, in den Prozess kommt, und beschreibt deren Weg. Unsere These: Beide Zahlen gehören aufs Dashboard, aber keine von beiden sollte dort das Ziel sein. Ob eine Einstellung gut war, sagt Ihnen weder die eine noch die andere.
Zwei Uhren, eine Zusage
| Time-to-Fill | Time-to-Hire | |
|---|---|---|
| Startet mit | Freigabe oder Veröffentlichung der Stelle | Bewerbung, Direktansprache oder Empfehlung der später eingestellten Person |
| Endet mit | Zusage (manche Teams nehmen den ersten Arbeitstag) | Zusage |
| Bezieht sich auf | die Stelle | eine Person |
| Beantwortet | Wie lange fehlte uns diese Arbeitskraft? | Wie schnell war unser Prozess, als die richtige Person drin war? |
| Blinder Fleck | Stellen, die am Periodenende noch offen sind | alles, was vor der Bewerbung dieser Person lag |
Die genauen Start- und Endpunkte unterscheiden sich je nach Team und System. Deshalb legen unsere Glossareinträge zu Time-to-Hire und Time-to-Fill zuerst eine Konvention fest und rechnen erst dann. Halten Sie Ihre eigene schriftlich fest und ändern Sie sie nicht mitten im Jahr.
Ein Rechenbeispiel zeigt, wozu der Vergleich taugt. Die Stellenanzeige geht am 2. März online. Die Person, die Sie einstellen, bewirbt sich am 30. März und sagt am 14. April zu. Time-to-Fill: 43 Tage. Time-to-Hire: 15 Tage. Die 28 Tage dazwischen vergingen, bevor sich die eingestellte Person überhaupt beworben hatte. In dieser Zeit hat sie die Anzeige noch nicht gesehen, oder sie hat sie gesehen und sich nicht beworben. Ein großer Abstand zwischen beiden Werten verweist also auf die Stellenanzeige und die Kanäle, auf denen sie lief. Ein kleiner Abstand bei langer Time-to-Hire verweist auf den Prozess selbst: Feedback, das tagelang liegt, eine dritte Gesprächsrunde, eine Freigabe für das Angebot.
Was die Durchschnittswerte verdecken
In Deutschland gibt es sogar eine dritte Uhr, und sie trägt einen Namen, den viele für ein Synonym von Time-to-Fill halten. Die Bundesagentur für Arbeit misst in ihrer Engpassanalyse die abgeschlossene Vakanzzeit: die Zeit vom gewünschten Besetzungstermin bis zur Abmeldung der gemeldeten Stelle, in Tagen. Gestartet wird also nicht bei der Ausschreibung, sondern an dem Tag, an dem die Person eigentlich schon anfangen sollte. Liegt der Median eines Berufs bei 80 Tagen oder mehr, ordnet die BA ihn in die letzte von vier festen Stufen ein, die am deutlichsten auf einen Engpass hindeutet. Auch hier fließen nur besetzte Stellen ein. Für die Kostenfrage ist das die ehrlichste der drei Uhren, denn sie zählt nur Tage, an denen die Arbeit tatsächlich liegen bleibt. Wer „Vakanzzeit“ sagt, sollte deshalb dazusagen, welche gemeint ist.
Dazu kommen drei Verzerrungen, die jede der Uhren betreffen:
- Der Mix entscheidet. Stellen Sie im Frühjahr drei Servicekräfte und eine Lohnbuchhalterin ein, sieht Ihr Quartalswert völlig anders aus als im Herbst mit einer einzigen Schichtleitung. Am Prozess hat sich dabei nichts geändert.
- Gezählt wird nur, was besetzt ist. Solange die schwierige Stelle offen bleibt, verbessert sie den Durchschnitt, weil sie gar nicht darin vorkommt. Am Tag der Besetzung reißt sie ihn dann nach oben, ein Quartal zu spät für jede Gegenmaßnahme.
- Tempo als Ziel belohnt die erstbeste Person. Wer an der Dauer gemessen wird, macht früher ein Angebot und sortiert seltener aus, und die Kosten einer Fehlbesetzung tauchen in keiner der Uhren auf. Eric Ries hat das allgemeine Muster 2010 in der Harvard Business Review als Vanity Metric beschrieben: eine Kennzahl, die gut aussieht, aus der sich aber keine nächste Entscheidung ableiten lässt.
Der Einwand: Tempo zählt doch
Stimmt. Gute Kandidat:innen haben Alternativen, und wer zwei Wochen für eine Entscheidung braucht, verliert sie. Gerade deshalb reicht eine Gesamtdauer nicht. Sie sagt Ihnen, dass es langsam war, aber nicht, an welcher Stelle. Tempo verbessern Sie nur, wenn Sie die Wartezeit einer bestimmten Phase zuordnen können. Und die Frage, ob die schnell eingestellte Person nach einem Jahr noch da ist, beantwortet keine Uhr.
Was Sie stattdessen messen
Fünf Werte erklären, was hinter den beiden Uhren passiert. Die ersten drei bewegen sich, während die Stelle noch offen ist.
- Zeit bis zum ersten passenden Interview. Von der Veröffentlichung bis zum ersten Gespräch mit jemandem, der die Muss-Kriterien erfüllt. Läuft dieser Wert lang, liegt das Problem vor dem ersten Gespräch: Anzeige, Kanalwahl oder ein Stapel unbearbeiteter Bewerbungen. Wie eine Vorauswahl mit K.-o.-Fragen vor dem Lebenslauf diesen Stapel abbaut, steht in einem eigenen Beitrag.
- Conversion pro Phase. Welcher Anteil kommt von der Bewerbung zur Vorauswahl, von dort ins Interview, vom finalen Gespräch zum Angebot, vom Angebot zur Zusage? Eine schwache Quote zeigt, wo Sie ansetzen. Viele Absagen auf Angebote deuten auf Gehalt oder falsche Erwartungen, wenige Interviews nach der Vorauswahl auf unterschiedliche Vorstellungen von Recruiting und Fachbereich.
- Entscheidungszeit nach dem letzten Gespräch. Tage zwischen finalem Interview und Angebot oder Absage. Das ist fast immer eine Kalender- und Freigabefrage. Ein strukturiertes Interview mit vorher vereinbarter Bewertung verkürzt sie, weil die Debatte vor dem Termin stattfindet.
- Einstellungen pro Quelle. Zählen Sie Einstellungen je Kanal und teilen Sie durch die Bewerbungen aus diesem Kanal. Bewerbungen pro Kanal belohnen die lauteste Jobbörse, die Einstellungsquote pro Kanal die nützlichste.
- Quality of Hire. Laut LinkedIns Future of Recruiting 2025 erwarten 89 % der befragten Talent-Acquisition-Fachleute, dass es wichtiger wird, die Qualität der Einstellung zu messen; nur 25 % sind sich sehr sicher, dass ihre Organisation das wirksam kann. Als Näherung für ein kleines Team: Wie viele der vor einem Jahr Eingestellten sind noch da, und würde die Führungskraft sie wieder einstellen? Prüfen Sie die Kohorte nach 90 Tagen und nach zwölf Monaten. Das US-Beratungsunternehmen Work Institute beziffert den Anteil neuer Mitarbeitender, die im ersten Jahr kündigen, auf über ein Drittel. Deshalb gehört der Zwölf-Monats-Blick in die Auswertung, auch wenn nicht jede Kündigung auf die Auswahl zurückgeht.
So messen Sie es in der Praxis
Sie brauchen kein BI-Projekt. Sie brauchen dieselben Datumsangaben für jede Bewerbung, feste Definitionen und einen Blick pro Quartal.
Erfassen Sie pro Bewerbung: Eingangsdatum, Quelle, Datum jedes Phasenwechsels, Datum des letzten Gesprächs, Entscheidung, Angebot und Zusage. Pro Stelle: Öffnung, gewünschter Starttermin und Besetzung. Berichten Sie den Median zusammen mit der Zahl der Einstellungen dahinter, und listen Sie die noch offenen Stellen daneben.
Eine Offenlegung, weil wir ein Bewerbermanagementsystem verkaufen: Die eigene Recruiting-Analytics von Join ist noch in Entwicklung. Was das Produkt heute schon erfasst, reicht trotzdem für einen Teil der Arbeit. Der Reiter „Postings“ einer Stelle zeigt, wie viele Kandidat:innen und Klicks jede Jobbörse gebracht hat. Damit haben Sie den Nenner für Einstellungen pro Quelle. Die Einstellungen selbst zählen Sie von Hand: Im Kandidatenprofil steht bei jeder Bewerbung, über welchen Kanal und wann sie kam, etwa über LinkedIn. Das Aktivitätsprotokoll im Profil hält jeden Phasenwechsel mit Zeitstempel fest, daraus lesen Sie die Entscheidungszeit ab. In den Tarifen Advanced und Enterprise filtern Sie Bewerbungen nach Stelle, Stellenstatus oder Phase und exportieren sie als CSV oder XLSX, eine Zeile pro Bewerbung, als Grundlage für Ihre eigene Tabelle. Die Verbleibquote nach zwölf Monaten liefert die Personalabteilung.
Behalten Sie Time-to-Fill und Time-to-Hire als Kontext. Entscheiden Sie anhand der Werte, die erklären, warum sie so aussehen. Wie Sie das vollständige Set auswählen und prüfen, ob Ihre Daten es tragen, beschreibt unsere Studie zu Recruiting-Kennzahlen.
