Restaurantleiter:in
Strukturierte Interviewfragen für Restaurantleiter:in — mit dem Signal, auf das eine starke Antwort jeweils hinweist.
VerhaltensbezogenRush-Hour-Management Beschreiben Sie eine Rush-Hour, in der Service und Küche gleichzeitig unter Druck standen (volle Auslastung, Reklamation am Tisch, ausgefallene Kraft). Wie haben Sie operativ entschieden?
Worauf eine starke Antwort hinweistFähigkeit zur Hierarchisierung ohne Panik: explizites Kriterium für Priorisierung (Gast vor Tisch, Pass-Reihenfolge, Schadensbegrenzung), körperliche Präsenz im Service statt Steuerung vom Büro, Aufwärtskommunikation an Küchenchef:in oder Hotel-Direktion nach Service. Bonus: die:der Kandidat:in hat eine konkrete Maßnahme zur Vermeidung der Wiederholung umgesetzt. Wer ich habe alle motiviert antwortet ohne Mikro-Entscheidungen zu benennen, hat keine echte Rush-Hour-Leitung praktiziert.
VerhaltensbezogenF&B-Cost-Steuerung Erzählen Sie von einem Moment, in dem Sie eine Abweichung beim Wareneinsatz, beim Schwund oder bei den Personalkosten entdeckt haben. Wie haben Sie das aufgearbeitet?
Worauf eine starke Antwort hinweistWachsamkeit und Strukturierung der Eskalation: Die:der Kandidat:in beschreibt die Entdeckung (monatliche Inventur, tägliche Pass-Bons, Vergleich Soll und Ist), quantifiziert die Abweichung in Prozent und schlägt eine Maßnahme vor (Lieferantengespräch, Portionierungs-Audit, Schicht-Planung). Bonus: Sie:er hat eine wiederkehrende Kontrolle eingeführt. Wer noch nie eine Abweichung gesehen hat, hat in sehr eng geführten Konzern-Konzepten gearbeitet oder hat keinen Zahlen-Reflex.
VerhaltensbezogenTeam-Führung Service und Küche Beschreiben Sie eine schwierige Entscheidung zu einem Teammitglied (Trennung in der Probezeit, Versetzung von Service zu Bar, Schicht-Konflikt zwischen zwei starken Persönlichkeiten). Warum war sie schwierig, und wie haben Sie sie umgesetzt?
Worauf eine starke Antwort hinweistFähigkeit, die Entscheidung von persönlicher Bindung zu trennen, in einer Branche mit dichten Teams und langer Schichtzeit. Bonus: Die:der Kandidat:in erwähnt die Verzögerung zwischen Signal und Entscheidung (gute Restaurantleiter:innen entscheiden schnell, unerfahrene warten bis zur Rush-Hour-Eskalation). Strukturierte Kommunikation an das verbleibende Team über das, was sich ändert, und warum.
SituativGastorientierung und Gästebindung Eine größere Tischgesellschaft (12 Personen) reklamiert während des Hauptganges, dass das Fleisch zweier Gäste nicht der Bestellung entspricht. Die Küche hat noch 25 Couverts im Pass. Wie reagieren Sie in den nächsten 10 Minuten?
Worauf eine starke Antwort hinweistSofort-Maßnahme am Tisch (entschuldigen, Lösung anbieten, Zeitrahmen nennen), Schadensbegrenzung (eine Runde Getränke oder Vorspeise auf Haus, je nach Konzept), Briefing der:des Küchenchef:in ohne den Pass zu blockieren, klare Aufgabenverteilung im Service-Team. Nach Service: strukturierte Diagnose mit Küchenchef:in (Bestell-Notation, Ablauf am Pass, persönlicher Fehler). Wer sofort mit Getränken aufs Haus reagiert ohne die Ursache anzugehen, repariert das Symptom und lässt die strukturelle Schwäche bestehen.
SituativF&B-Cost-Steuerung Der Wareneinsatz ist in den letzten drei Monaten von 30 % auf 35 % gestiegen, ohne dass Umsatz oder Karte sich verändert haben. Welche Diagnose machen Sie in den nächsten 14 Tagen?
Worauf eine starke Antwort hinweistStrukturierte Diagnose vor Maßnahme: (1) Lieferanten-Audit (Preiserhöhungen ohne Vertragsanpassung), (2) Portionierungs-Kontrolle in der Küche, (3) Schwund-Quote (Verderb, Mitarbeiter-Essen, fehlerhafte Pass-Bons), (4) Mix-Analyse (Verschiebung zugunsten teurer Margen-schwacher Gerichte). Bonus: die:der Kandidat:in trennt strukturelle Ursachen (Lieferantenpreise) von operativen Ursachen (Portionierung, Schwund). Wer sofort die Karte ändert oder das Team ermahnt, ohne zu diagnostizieren, schafft Reibung ohne Effekt.
SituativBudget-Arbitrage Die Hotel-Direktion oder die Inhaberfamilie kündigt an, dass Sie das Personal-Budget über die nächsten sechs Monate um 12 % senken müssen. Wie entscheiden Sie, wo Sie kürzen?
Worauf eine starke Antwort hinweistExplizite Entscheidungskriterien: Schichten mit geringer Auslastung (Mittag Montag, früher Sonntag), Verhältnis Vollzeit zu Aushilfe, Cross-Training (Service-Kraft an Bar einsetzbar), automatisierbare Aufgaben (Reservierungsbestätigung, Tisch-Vorbereitung). Klare Kommunikation an das Team über Kriterien und Zeitplan, ohne Panik zu erzeugen. Wer pauschal kürzt oder beim Schneiden zögert, hat wenig Erfahrung mit schwierigen Arbitragen in der Gastronomie.
CaseF&B-Cost-Steuerung Sie übernehmen ein Restaurant mit 80 Sitzplätzen, 1,8 M€ Jahresumsatz, Wareneinsatz 35 %, Personalkosten 38 %, Mietquote 11 %. Die Inhaberfamilie will den operativen Gewinn binnen 12 Monaten um 3 Prozentpunkte steigern, ohne den Charakter zu verlieren. Wie rahmen Sie das?
Worauf eine starke Antwort hinweistStrukturierte Diagnose der drei Hebel mit Realismus pro Hebel: Wareneinsatz (35 % auf 31-32 % über 6 Monate via Karte, Lieferanten, Portionierung), Personalkosten (38 % auf 35-36 % via Schicht-Optimierung und Cross-Training), Umsatz pro Sitzplatz (Tagesabläufe, Mittagsangebot, Reservierungs-Drehzahl). Quantifizierte Ziele pro Hebel, Sequenzierung im Quartal. Bonus: die:der Kandidat:in erkennt, dass Personalkosten unter Tarifvertrag und Mindestlohn eine harte Untergrenze haben. Wer sofort die Karte ändert ohne zu rahmen, oder wer 3 Prozentpunkte allein über Personalkürzungen erreichen will, zeigt fehlende Methodik.
CaseGastorientierung und Gästebindung Die Gästezufriedenheit (Google-Bewertung, Tripadvisor, interne Feedback-Karten) ist in zwei Quartalen von 4,5 auf 4,1 gefallen. Die Karte und das Team haben sich nicht geändert. Wie gehen Sie vor?
Worauf eine starke Antwort hinweistDiagnose vor Maßnahme: (1) Detaillierte Lektüre der negativen Bewertungen über 6 Monate (Wartezeit, Servicequalität, Preis-Leistung, Lärm, Sauberkeit), (2) Cluster der Themen, (3) Abgleich mit operativen Kennzahlen (Tisch-Drehzahl, Couverts pro Service-Kraft, Pass-Wartezeit), (4) Hypothese und Test. Bonus: die:der Kandidat:in erkennt, dass auch ohne Karten- oder Team-Wechsel die Mikro-Reize sich verändert haben können (neuer Mitbewerb, geänderte Stammgäste, saisonale Verschiebung). Wer sofort Mystery-Guests bestellt ohne erst die vorhandenen Signale zu lesen, gibt Geld aus ohne zu lernen.
CaseHACCP und Hygiene-Standards Sie übernehmen ein Restaurant, in dem die HACCP-Dokumentation, die Reinigungspläne, die Wareneingangskontrolle und die Schulung des Personals nur lückenhaft geführt werden. Welcher 60-Tage-Plan stellt das wieder her?
Worauf eine starke Antwort hinweistStrukturierte Methode: (1) Audit der bestehenden Dokumente (oder ihres Fehlens), (2) Priorisierung nach Risiko (Wareneingang und Kühlkette zuerst, dann Reinigung, dann Schulung), (3) Standardisierte Vorlagen für die wiederkehrenden Pflichten (Tagesprotokolle Kühlung, monatliche Schulungsnachweise), (4) Einbindung des Küchenchefs oder der Küchenchefin als Co-Verantwortlich. Bonus: die:der Kandidat:in kennt die wichtigsten Verordnungen (EU 852/2004, IfSG, LMHV) und weiß, dass eine Gewerbeaufsicht oder ein Veterinäramt-Besuch ohne Dokumentation zur Schließung führen kann. Wer pauschal HACCP ist Sache des Küchenchefs antwortet, verfehlt die Mit-Verantwortung der Restaurantleitung.
FachlichF&B-Cost-Steuerung Welche F&B-Kennzahlen schauen Sie täglich, wöchentlich, monatlich an? Warum diese Kadenz?
Worauf eine starke Antwort hinweistGesunde Kadenz: täglich (Umsatz, Couverts, durchschnittlicher Bon, Pass-Wartezeit oder Reklamationen), wöchentlich (Wareneinsatz, Personalstunden vs. Soll, Reservierungs-Drehzahl), monatlich (Mix-Analyse pro Gericht, Gewinn pro Sitzplatz, Lieferanten-Vergleich, Inventur, Gehälter inklusive Trinkgeld-Anteil und Sonderzahlungen). Unterscheidung Früh- vs. Spätindikatoren. Wer 20 Kennzahlen aufzählt oder nur den Monatsumsatz betrachtet, verfehlt die operative Steuerungsebene.
FachlichTools und Operative Hygiene Welche Tools nutzen Sie täglich, um die Rolle zu steuern (Reservierungen, Kasse, Wareneingang, Schicht-Planung, F&B-Reporting)? Welche haben Sie bereits ausgerollt oder gewechselt?
Worauf eine starke Antwort hinweistKonkrete Vertrautheit mit einem modernen Gastro-Stack: Kassensysteme (Vectron, Hypersoft, Lightspeed, SumUp), Reservierungstools (OpenTable, Bookatable, resmio, formitable), Schicht-Planung (gastromatic, Papershift, planday), F&B-Reporting (Foodnotify, Marketman, Excel-basierte In-House-Lösungen). Bonus: die:der Kandidat:in hat schon einmal eine Migration begleitet (von Excel-Schichtplänen zu gastromatic etwa), was Change-Kompetenz zeigt. Wer nur Excel und Zettel nennt, überlebt in einem Haus mit mehr als 60 Sitzplätzen nicht.
FachlichTeam-Führung Service und Küche Beschreiben Sie die Onboarding-Routine, die Sie für eine:n neue:n Service-Mitarbeiter:in oder eine:n neue:n Küchen-Mitarbeiter:in aufsetzen würden. Was sind die Meilensteine in den ersten 30 Tagen?
Worauf eine starke Antwort hinweistKlare Struktur: (1) vor T0: Vertrag, Anmeldung Sozialversicherung, Schulung HACCP-Basics organisiert, (2) T0: persönlicher Empfang, Hausführung, Vorstellung im Team Service und Küche, Übergabe der Standards (Karte, Allergene, Reklamations-Pfad), (3) erste Woche: tägliches Pre-Service-Briefing, Shadowing einer erfahrenen Kraft, Check-in nach jedem Schicht-Block, (4) erster Monat: HACCP-Schulung dokumentiert, Probezeit-Feedback in Woche 4, Trinkgeld-Beteiligung geklärt, Wunsch-Schichten erfasst. Wer ich gebe den Dienstplan und die Karte antwortet, verfehlt die kulturelle und sicherheitstechnische Dimension der Rolle.
WerteCoachbarkeit Wie nehmen Sie kritisches Feedback einer:eines Inhaber:in, einer:eines Küchenchef:in oder eines:einer Stammgäst:in auf, das aus Ihrer Sicht unfair oder schlecht informiert ist?
Worauf eine starke Antwort hinweistLernhaltung: Die:der Kandidat:in beschreibt, das Feedback integriert (nicht nur gehört) und die Praxis verändert zu haben, auch wenn die ursprüngliche Wahrnehmung unfair war. Bonus: Sie:er hat das Gelernte mit dem Team geteilt oder einen neuen Prozess dokumentiert. Wer beschreibt, die eigene Logik gerechtfertigt zu haben statt die Bemerkung anzunehmen, zeigt eine Schwäche der Coachbarkeit, die in einer so exponierten Rolle Probleme verursacht.
WerteTeam-Führung Service und Küche Beschreiben Sie Ihre Beziehung zur:zum Küchenchef:in im aktuellen oder letzten Haus. Wie finden Sie das Gleichgewicht zwischen operativer Mit-Verantwortung und klarer Rollentrennung?
Worauf eine starke Antwort hinweistPartnerschafts-Haltung: tägliches Pre-Service-Briefing, gemeinsame Diagnose von Reklamationen und Schwund, geteilte F&B-Verantwortung für Karte und Wareneinsatz, klare Rollentrennung in Personal-Entscheidungen Küche vs. Service. Bonus: die:der Kandidat:in nennt eine Situation, in der sie:er eine Empfehlung gegen den ursprünglichen Wunsch der:des Küchenchef:in durchgesetzt hat, ohne die Beziehung zu beschädigen. Wer eine reine Service-Haltung beschreibt (Küche kümmert sich um Küche), zeigt eine Schwäche, die in einer integrierten Restaurant-Leitung schnell zu Reibung führt.
WerteEthik und Festigkeit Ein:e Inhaber:in oder eine:n Hotel-Direktor:in bittet Sie, eine Praxis so umzusetzen, wie sie Ihnen grenzwertig erscheint (Mindestlohn unterschritten durch Trinkgeld-Verrechnung, fehlende HACCP-Dokumentation vor Veterinäramt-Besuch, Arbeitszeitgesetz-Verstoß durch dauerhafte Über-Schichten). Wie reagieren Sie?
Worauf eine starke Antwort hinweistFähigkeit, Nein zu sagen und an die richtige Stelle zu eskalieren (Steuerberater, externe HR-Beratung, Berufsgenossenschaft), ohne anzuklagen. Bonus: die:der Kandidat:in schlägt eine legale Alternative vor, die das eigentliche Bedürfnis adressiert. Wer mit ich führe aus antwortet ohne zu hinterfragen, schützt das Haus nicht bei einer Gewerbeaufsicht oder Sozialversicherungsprüfung. Wer trocken ablehnt ohne Alternative anzubieten, zeigt eine Schwäche in der transversen Kommunikation, die in einem inhabergeführten Haus schnell zur Marginalisierung führt.
Evaluations-Playbook
Die Rolle Restaurantleiter:in zeigt sich über vier Evaluations-Stufen. Der Trial-Service oder die Case Study zur Food-Cost-Senkung (Stufe 3) ist zentral: ohne konkrete Mise en Situation ist es schwer, eine:n strukturierte:n Kandidat:in mit Zahlen-Reflex von jemandem zu unterscheiden, der:die nur über Gäste-Erlebnis spricht.
Stufe 1: CV-Lektüre
Achten Sie auf Konzept-Kohärenz (Restaurantleiter:in in der Systemgastronomie arbeitet mit anderen Reflexen als in der Individualgastronomie, in einem Hotelrestaurant oder im Fine Dining) und auf Stabilität (mindestens 24 Monate auf vorherigen Leitungspositionen, in einer Branche mit hoher Fluktuation ein starkes Signal). Negativ: mehrere 12-Monats-Stationen als Restaurantleiter:in hintereinander oder Lücken ohne Erklärung. Prüfen Sie die genannten Kennzahlen: ein CV ohne Sitzplätze, Jahresumsatz, Teamgröße oder Food-Cost-Quote beschreibt eine:n Service-Leiter:in, keine:n echte:n Restaurantleiter:in.
Stufe 2: Telefon-Screen (30 Min.)
Nur drei Fragen: (1) Beschreiben Sie Ihr aktuelles Haus (Sitzplätze, Couverts pro Tag, Jahresumsatz, Teamgröße Service und Küche), (2) Welche F&B-Kennzahl steuern Sie täglich, wöchentlich, monatlich? (klare Zahlen vs. vage), (3) Warum suchen Sie jetzt einen Wechsel? (klare Erzählung vs. dispers). Ergebnis: Go oder No-Go in 5 Min. Debrief, nicht mehr.
Stufe 3: Trial-Service oder Case Study Food-Cost-Senkung
Zwei mögliche Formate je nach Senioritätsstufe und Konzept-Fit. Variante A (Trial-Service, 4-6 Std.): Die:der Kandidat:in begleitet einen echten Service-Abend, übernimmt die Briefing-Vorbereitung, beobachtet die Küchenpassage, führt zwei kurze Tisch-Interaktionen und liefert nach Service einen schriftlichen 1-Seiten-Debrief (Beobachtungen, Sofort-Maßnahmen, mittelfristige Hebel). Variante B (Case Study, 60 Min. Vorbereitung plus 45 Min. Präsentation): konkrete Zahlen aus Ihrem Haus (Wareneinsatz 34 %, Ziel 30 %, gegebene Speisekarte mit Margen pro Gericht). Die:der Kandidat:in präsentiert einen 30-Tage-Plan zur Senkung. Bewerten Sie Diagnose und Methode mehr als die genauen Hebel: ein:e gute:r Restaurantleiter:in stellt erst Klärungsfragen zu Volumen, Verlust-Quote und Personal-Auslastung, bevor sie:er an die Karte geht.
Stufe 4: Strukturiertes Interview (90 Min.) plus Referenzen
Folgen Sie den 15 Fragen unten und wechseln Sie zwischen behavioral, situational, case, technical und values. Mindestens 2 Interviewer:innen (idealerweise die Geschäftsführung oder der:die Küchenchef:in plus eine Person aus der Inhaberfamilie oder der Hotel-Direktion), unabhängiges Scoring vor dem Debrief. Rufen Sie zwei Referenzen an: eine:n ehemalige:n Vorgesetzte:n (Inhaber:in, Hotel-Direktion oder F&B-Direktion) und eine:n direkte Kolleg:in (Küchenchef:in oder Servicechef:in). Vier identische Fragen pro Referenz: Worin ist sie:er am stärksten? Worin würden Sie eine ergänzende Person einstellen? Würden Sie sie:ihn morgen wieder einstellen, warum oder warum nicht? Ein konkretes Beispiel einer Rush-Hour, die unter ihrer:seiner Leitung gut oder schlecht gelaufen ist? Die 4. Frage liefert das meiste Signal.
Woran Sie eine hervorragende Besetzung erkennen
| Kompetenz | Unter Anforderung | Auf Niveau | Über Anforderung |
|---|---|---|---|
| F&B-Cost-Steuerung | Liest die Kennzahlen punktuell oder gar nicht, rechnet in Monatsumsatz ohne Wareneinsatz, Personalkosten und Mix-Analyse zu zerlegen. Keine klare Kadenz zwischen Tag, Woche und Monat. Reagiert auf Abweichungen erst, wenn die Inhaberfamilie sie nennt. | Regelmäßige Kadenz auf 4-5 Kernkennzahlen (Umsatz, Wareneinsatz, Personalkosten, durchschnittlicher Bon, Reservierungs-Drehzahl). Diagnostiziert eine Abweichung über strukturierten Vergleich Soll vs. Ist und schlägt 2-3 Hebel vor. | Steuert antizipativ: passt Karte, Lieferanten und Schicht-Planung an, bevor der Effekt im Monatsabschluss sichtbar wird. Trennt strukturelle vs. operative Ursachen. Kommuniziert Zahlen an die Inhaberfamilie oder Hotel-Direktion bevor sie angefragt werden. |
| Team-Führung Service und Küche | Solo-Haltung oder reine Service-Haltung. Pre-Service-Briefing unregelmäßig oder oberflächlich. Toleriert Reibung zwischen Service und Küche ohne strukturierte Intervention. Personal-Entscheidungen werden gezögert oder an die Inhaberfamilie delegiert. | Klare Partner-Haltung mit Küchenchef:in: tägliches Pre-Service-Briefing, gemeinsame Diagnose der Reklamationen, klare Rollentrennung. Führt 8-25 Mitarbeitende mit dokumentierten Schicht-Routinen, Onboarding-Pfad und Probezeit-Feedback. | Baut ein integriertes Team auf, in dem Service und Küche eine gemeinsame Sprache zur Gäste-Erfahrung haben. Kann Mitarbeitende intern entwickeln (Service zur Stellvertretung, Commis zur Schichtleitung) und Profile erkennen, die hochgestuft werden oder gehen sollten. |
| Rush-Hour-Management | Steuert vom Büro oder vom Empfang. Reagiert auf Eskalationen anstatt sie zu antizipieren. Verliert in der Spitze Überblick über Pass-Wartezeiten, Reklamationen und Gäste-Wartezeit am Empfang. Schadensbegrenzung am Tisch ist langsam oder uneinheitlich. | Physisch im Service während der Rush-Hour, klare Mikro-Entscheidungen (Pass-Reihenfolge, Tisch-Pausierung, Sofort-Maßnahme bei Reklamation). Strukturierte Diagnose nach Service mit Küchenchef:in. Wiederkehrende Schwachstellen werden adressiert. | Antizipiert die Rush-Hour über Reservierungs-Drehzahl, Schicht-Stärke und Karten-Mix. Das Team weiß ohne Worte, was im Druck zu tun ist, weil die Routinen klar und geübt sind. Reklamationen werden in unter 5 Minuten am Tisch geklärt, ohne den Pass zu blockieren. |
| HACCP und Hygiene-Standards | Pauschale HACCP ist Sache der Küche-Haltung. Reinigungspläne, Wareneingangskontrolle, Schulungsnachweise sind lückenhaft oder fehlen. Keine eigene Dokumentations-Routine bei Service-relevanten Punkten (Allergene, Kühlung, Reinigung Theke und Bar). | Klare Mit-Verantwortung mit Küchenchef:in: tägliche und wöchentliche Hygiene-Kontrollen dokumentiert, monatliche Schulungsnachweise, Allergene-Schulung Service halbjährlich. Kennt die wichtigsten Verordnungen (EU 852/2004, IfSG, LMHV) und kann eine Behörden-Kontrolle ohne Stress empfangen. | Hygiene-Referenz im Haus: die Routinen überleben Personal-Wechsel, weil sie dokumentiert und ritualisiert sind. Wareneingangs-Kontrolle, Kühlketten-Protokolle, Reinigungspläne und Schulungsnachweise sind für die Inhaberfamilie und für die Aufsichtsbehörden jederzeit prüfbar. |
| Gastorientierung und Gästebindung | Rein operative Haltung: Gäste werden bedient, aber nicht erkannt. Stammgäste werden nicht systematisch gepflegt, negative Bewertungen werden nicht beantwortet oder pauschal. Reklamationen am Tisch werden uneinheitlich oder zu spät geklärt. | Service-Mentalität mit Substanz: Stammgäste werden erkannt und im Briefing erwähnt, negative Bewertungen werden individuell beantwortet, Reklamationen werden in unter 10 Minuten geklärt. Erste Hebel zur Gästebindung (Newsletter, Geburtstagsangebot, Stammgast-Karte) sind etabliert oder werden gerade aufgebaut. | Verkörpert das Haus-Konzept gegenüber dem Gast: jede Interaktion (Empfang, Service, Reklamation, Verabschiedung) ist erkennbar und konsistent. Stammgäste fühlen sich gesehen, Erstgäste werden zu Wiederkehrenden, Bewertungen werden über Zeit stabil hoch (über 4,5). |
| Ethik und Festigkeit | Führt grenzwertige Anfragen ohne Rückfrage aus (Trinkgeld-Verrechnung gegen Mindestlohn, fehlende Dokumentation vor Behörden-Besuch, Über-Schichten ohne Ausgleich). Kennt die rechtlichen Risiken nicht oder verdrängt sie. | Hält die rechtlichen und ethischen Standards bei Anfragen der Inhaberfamilie oder Hotel-Direktion. Kann Nein sagen, indem sie:er eine legale Alternative anbietet (schriftliche Freigabe, Compliance-Check mit Steuerberater). | Setzt die richtigen Grenzen mit Festigkeit und Diplomatie. Eskaliert ein Thema rechtzeitig, bevor es zum Risiko wird. Von der Inhaberfamilie als Partner:in anerkannt, die:der das Haus schützt, nicht als reine:r Ausführer:in. |
30/60/90-Tage-Plan
Bis Tag 30
- Vollständige Kennzahlen-Lektüre der letzten 12 Monate: Umsatz, Wareneinsatz, Personalkosten, durchschnittlicher Bon, Reservierungs-Drehzahl, Reklamations-Quote, Bewertungs-Trend
- Kartografie des Teams (Service, Küche, Bar, Aushilfen) mit Stärken, Schichtpräferenzen, Probezeit-Status und vertraglichen Eckdaten
- Audit der bestehenden HACCP-Dokumentation, der Lieferantenverträge und der Software-Landschaft (Kasse, Reservierung, Schicht-Planung, F&B-Reporting)
- Erste dokumentierte 1:1 mit Inhaberfamilie oder Hotel-Direktion und mit Küchenchef:in zu Prioritäten und bekannten Schmerzpunkten
Bis Tag 60
- Tägliches Pre-Service-Briefing mit Küchenchef:in etabliert ; wöchentliches Team-Briefing Service und Küche etabliert
- Erste F&B-Hebel umgesetzt (2-3 identifizierte Optimierungen: Lieferantenwechsel, Portionierungs-Audit, Karten-Mix-Anpassung) mit messbarem Effekt
- Onboarding-Routine standardisiert und auf die ersten Eintritte ausgerollt (Vertrag, Anmeldungen, HACCP-Basics, Allergene, Probezeit-Feedback in Woche 4)
- Reklamations-Pfad dokumentiert und mit dem Team geübt: Sofort-Maßnahme am Tisch, Eskalation an Schichtleitung, Nachbearbeitung mit Küchenchef:in
Bis Tag 90
- Stabile operative Kadenz: kein wiederkehrendes Thema rutscht durch, Deadlines bei Inventur, Schichtplänen und Behörden-Dokumentation auf 8-10 Wochen am Stück eingehalten
- Erstes strukturiertes Monatsreporting an Inhaberfamilie oder Hotel-Direktion (F&B-Kennzahlen, Team-Status, anstehende Risiken und Hebel)
- Mindestens ein Hebel zur Gästebindung etabliert (systematische Antwort auf negative Bewertungen, Stammgast-Liste im Briefing, saisonales Event)
- Formaler Bilanztermin mit Inhaberfamilie: identifizierte Entwicklungsachsen für die nächsten 90 Tage und Investitionsbedarfe (Stack, Schulung, Personal)