Encargado·a de restaurante

Capacidad de mantener la cabeza fría bajo presión: criterio explícito de priorización (mesa con mayor riesgo de fuga, cliente VIP o recurrente, comanda más antigua), reasignación de personas en sala, comunicación con cocina, presencia visible para el cliente. Bonus: la persona candidata describe haber hablado personalmente con la mesa afectada antes de que se quejase formalmente. Las personas que describen me pongo a sacar platos revelan un reflejo de jefe·a de rango, no de encargado·a; el rol en crisis es coordinar, no taponar todos los huecos.

Rigor económico: la persona candidata describe la detección (lectura de la cuenta de explotación, comparación con el periodo anterior, alerta de la gerencia), la cuantificación del desvío y las palancas concretas (renegociación con proveedores·as, ajuste de gramajes, retirada de los platos con margen débil, revisión de la carta, control de mermas, ajuste de turnos). Bonus: la persona candidata cita el efecto medido en porcentaje y el plazo de retorno. Las personas que nunca han trabajado el food cost han operado en formatos donde la propiedad lleva la economía, lo que es un mal fit para una pyme de hostelería con encargado·a autónomo·a.

Madurez de gestión humana: la persona candidata describe la situación con honestidad, sin culpar al exterior, identifica su propia parte y la del otro, y nombra el cambio de práctica posterior. Bonus: el conflicto se cerró sin salida traumática del equipo. Las personas que no recuerdan ningún conflicto real han evitado la confrontación, lo que es un mal fit para un puesto donde decir no a personas trabajadoras del equipo y a clientes forma parte del día a día. Las personas que describen conflictos de forma agresiva o revanchista revelan una postura que romperá el clima de equipo.

Encuadre antes de ejecución: la persona candidata evalúa el impacto real (cuántas mesas afectadas, cuánto tiempo de cobertura faltante), reorganiza turnos del personal presente, llama a 1 o 2 personas del equipo que pueden entrar de refuerzo, avisa a cocina del ritmo previsto, comunica a los grupos llegando si fuera necesario. Plan estructurado y comunicado en pocos minutos. Las personas que salen inmediatamente a sustituir a la persona ausente sin reorganizar el resto del servicio se agotan en una sola mesa y dejan caer las demás.

Postura de servicio orientada a relación de largo plazo: la persona candidata propone primero un contacto privado (teléfono o correo) antes de cualquier respuesta pública, busca entender lo ocurrido sin contradecir al equipo y propone una solución concreta (invitación a volver con atención especial, descuento, conversación con la propiedad). Solo después redacta la respuesta pública, breve, no defensiva y orientada a la mejora. Las personas que responden públicamente sin contacto privado previo confunden la imagen de marca con la relación de cliente.

Criterios de decisión explícitos: análisis de las 5 a 10 referencias más compradas (cuáles han subido en compra, en merma o en precio de proveedor·a), análisis de los 8 a 12 platos más vendidos (margen unitario, rotación, sustituibilidad), 3 palancas priorizadas (renegociación con proveedores·as, retirada o reformulación de 1 o 2 platos de margen débil, control de mermas y gramajes). Comunicación al equipo de cocina antes de cualquier cambio. Bonus: la persona candidata propone medir el efecto semanalmente y revertir las palancas que perjudican la experiencia. Las personas que responden subo precios revelan poca palanca operativa real.

Método sistémico: (1) 1:1 individuales con cada persona del equipo en sala en las primeras 2 semanas (motivaciones, frustraciones, salario percibido frente a convenio, turnos, ambiente con cocina); (2) análisis de los turnos de los últimos 6 meses (turnos partidos abusivos, descansos respetados, festivos compensados conforme al convenio); (3) revisión de los salarios frente al convenio colectivo provincial; (4) plan a 90 días con 2 o 3 palancas (ajuste de turnos, revisión de salarios al alza si están por debajo del mercado, rituales de equipo, formación). Las personas candidatas que responden subo los sueldos sin diagnóstico revelan falta de método; las que responden la rotación es normal en hostelería revelan resignación.

Capacidad de encuadre del proyecto: (1) liberación parcial del local actual mediante promoción interna de un·a segundo·a de sala a encargado·a en activo; (2) cronograma de apertura (obra, licencias, contratación, formación, pruebas, soft opening, apertura); (3) plan de contratación con cifras (equipo objetivo, perfiles clave a reclutar primero); (4) hipótesis de cifras de negocio y break-even (cubiertos día, ticket medio, food cost objetivo, personal por servicio); (5) coordinación con la cocina y con proveedores·as comunes. Bonus: menciona los temas legales (licencia de apertura, sanidad, prevención de riesgos, alta de la nueva sociedad o centro de trabajo). Las personas que dicen sí sin condiciones se sobrestiman; las que rechazan sin proponer alternativa no entienden el rol.

Diagnóstico antes que solución: la persona candidata pide la cuenta detallada (food cost, beverage cost, personal sobre ventas, alquiler sobre ventas, gastos generales) y compara cada partida con el benchmark sectorial. Plan: identifica las 2 partidas más alejadas del benchmark (típicamente personal sobre 35 % o food cost sobre 32 %) y propone palancas concretas en cada una. Bonus: distingue entre palancas estructurales (reformulación de la carta, renegociación con proveedores·as principales) y palancas coyunturales (ajuste de turnos, control de mermas). Las personas que proponen subir precios o reducir personal sin diagnóstico revelan falta de madurez económica.

Familiaridad concreta con un stack moderno: TPV (Revo, Cover Manager, Glop, Hosteltáctil, Agora, Lightspeed), gestión de reservas (Cover Manager, TheFork Manager, OpenTable), planificación y registro horario (Sesame, Bizneo, Factorial, Sage), control de stock (Mapal, Apicbase, Marketman) y proveedores·as. Bonus: la persona candidata ya ha liderado una migración o un despliegue, lo que revela capacidad de gestión del cambio. Las personas que solo citan Excel y libreta de comandas no sobrevivirán en un grupo en crecimiento o en un local con exigencia de margen.

Conocimiento operativo del convenio provincial de Hostelería: descansos mínimos entre jornadas (12 horas), descanso semanal (día y medio ininterrumpido o equivalente acumulado en 14 días según convenio), compensación de festivos, mención de los turnos partidos como reto específico del sector. Estructura clara: planificación con 2 o 3 semanas de antelación, rotación equitativa de fines de semana y festivos, anticipación de los picos (puentes, eventos locales, temporada). Bonus: la persona candidata menciona el registro horario obligatorio (art. 34.9 del Estatuto de los Trabajadores) y su impacto en las horas complementarias y extraordinarias. Las personas que improvisan la planificación cada semana o ignoran el convenio acumulan riesgo legal y rotación.

Método estructurado: (1) auditoría inicial del sistema APPCC existente (puntos críticos identificados, registros de temperatura de cámaras y vitrinas, trazabilidad de proveedores·as, gestión de mermas y caducidades); (2) priorización por riesgo (cámaras frigoríficas, alérgenos declarados en carta, formación del personal en manipulación de alimentos); (3) puesta al día de las brechas en 30 días con apoyo del·de la responsable de cocina y, si procede, de una consultoría externa de seguridad alimentaria; (4) implantación de un calendario de obligaciones recurrentes (registros diarios, auditorías mensuales internas, formación anual). Las personas que no saben por dónde empezar revelan una debilidad inaceptable para el puesto. La inspección de sanidad puede sancionar gravemente y, en caso de toxiinfección alimentaria, las consecuencias legales y reputacionales son severas.

Postura de aprendizaje: la persona candidata describe haber integrado el feedback (no solo escuchado) y haber cambiado su práctica. Bonus: ha compartido el aprendizaje con el equipo o ha documentado un nuevo procedimiento. Las personas que describen haber justificado su lógica en lugar de aceptar la observación revelan una debilidad de coachability que dará problemas en un puesto tan expuesto a la propiedad. Las personas que aceptan sin proponer matiz revelan postura de pura ejecución, mal fit cuando el rol exige autoridad operativa.

Postura de socio·a operativo·a: la persona candidata describe rituales explícitos con cocina (briefing antes del servicio, debrief al final, sesiones de prueba de carta nueva, comunicación durante el servicio sin interferencia), conoce las restricciones de cocina (mise en place, cuellos de botella por partida, gestión de pedidos especiales). Bonus: cita una situación de tensión sala-cocina que se resolvió por procedimiento más que por enfrentamiento personal. Las personas que describen una relación tensa o de pulseada permanente revelan un mal fit que dañará el clima general; las que describen una relación sin tensión nunca han pilotado un servicio exigente.

Capacidad de actuar con ética y proporción: la persona candidata describe primero verificar el hecho (sin acusar precipitadamente), después tener una conversación directa con la persona implicada en presencia de la gerencia o de RR. HH. si existe, documentar la situación y aplicar el régimen disciplinario previsto en el convenio y en el Estatuto de los Trabajadores. Bonus: la persona candidata cita haber implantado un control posterior para evitar la repetición. Las personas que responden lo dejo correr revelan una debilidad de autoridad operativa; las que responden lo despido en el acto revelan desconocimiento del marco legal y de las garantías del trabajador o de la trabajadora.