Head of Sales
Fiche de poste, salaire, sourcing, questions d'entretien et plan 30/60/90 pour recruter un·e Head of Sales en start-up ou petite PME française.
Compilé par l'équipe Join à partir de données publiques et de notre expérience de recrutement.
Mis à jour
En un coup d'œil
- Salaire médian82 000 €68 000 € – 100 000 €
- Délai de recrutement50–80 jours
- Expérience6–10 ans
Comment recruter un·e Directeur·rice commercial·e
Avant de lancer la recherche, posez-vous trois questions de cadrage. Elles déterminent si le recrutement est le bon levier, et de quel profil vous avez réellement besoin.
Avez-vous vraiment besoin d’un·e Directeur·rice commercial·e, ou d’un·e Sales Manager senior ? Un·e Directeur·rice commercial·e encadre plusieurs managers et gère une équipe de 15 à 40 personnes. Si votre équipe fait moins de 10 commerciaux et n’a pas encore de couche Sales Manager intermédiaire, vous payez 110 k€ pour un·e profil qui passera ses 6 premiers mois à se demander qui manager. À cette échelle, embauchez un·e Sales Manager senior ou un·e VP Sales fractionné·e, et créez le poste de direction quand l’équipe dépasse 15 personnes ou quand vous avez besoin de structurer plusieurs segments.
Plein temps, fractionné, ou advisory ? Pour une équipe de 8 à 12 commerciaux dans une PME en sortie d’amorçage (5 à 10 M€ d’ARR), un·e Directeur·rice commercial·e fractionné·e à 0,3 à 0,5 ETP par un·e ancien·ne VP Sales coûte 60 à 100 k€ par an et apporte le cadre stratégique sans le coût d’un plein temps. Bascule vers un plein temps quand vous dépassez 15 commerciaux à encadrer, ou quand la fonction commerciale doit siéger en permanence au comité de direction. L’advisory board (1 à 2 jours par mois) est une option intermédiaire pour les fondateur·rice·s qui pilotent encore eux·elles-mêmes la fonction commerciale.
Premier ou nième Directeur·rice commercial·e ? Le·la premier·e Directeur·rice commercial·e construit la cadence, la segmentation, le comp plan, et la couche manager ; il faut un·e profil builder qui sait formaliser à partir de zéro. Le·la nième arrive dans une structure existante avec une équipe de 20 plus personnes ; il faut un·e profil qui sait scaler ou pivoter sans tout reconstruire. Ces deux profils se reconnaissent à des questions différentes en entretien (voir la section Évaluation) et n’ont pas les mêmes attentes de rémunération ni de scope.
Calcul de capacité indicative : un·e Directeur·rice commercial·e pilote 2 à 5 Sales Managers, soit une équipe de 10 à 40 commerciaux selon la complexité du cycle et la segmentation. Au-delà, fractionnez en plusieurs directions par segment (PME, mid-market, grands comptes, international) ou montez une couche VP Sales ou CRO.
Modèle de fiche de poste
Directeur·rice commercial·e B2B (H/F) : pilotage d’équipe commerciale et stratégie go-to-market
[Nom de l’entreprise], PME ou ETI B2B [secteur] basée à [ville], [X] employé·e·s, [X] M€ d’ARR, recherche un·e Directeur·rice commercial·e pour piloter une équipe de [10 à 40] commerciaux répartis sur [X] segments.
Votre mission
En tant que Directeur·rice commercial·e, vous définissez et exécutez la stratégie commerciale de l’entreprise. Vous encadrez [2 à 5] Sales Managers et leurs équipes, et siégez au comité de direction. Vous reportez directement au·à la [CEO / Directeur·rice général·e] et présentez régulièrement au board ou aux investisseur·euse·s.
Responsabilités principales
- Définir et faire évoluer la stratégie commerciale : ICP, segmentation, motion (sales-led, hybride PLG), territorialisation.
- Encadrer [2 à 5] Sales Managers : 1:1 hebdomadaires, revue pipeline mensuelle, QBR trimestrielle, plans de progression individuels.
- Construire et défendre le forecast trimestriel et le plan annuel devant le comité de direction et le board.
- Piloter la performance commerciale : pipeline, conversion, vélocité, win rate, marge brute, CAC, rétention nette.
- Définir et faire évoluer le comp plan en fonction des comportements ciblés et de la stratégie segment.
- Construire le capacity plan annuel : hiring, mix junior et senior, ramping budget, budget marketing demandé.
- Co-piloter avec le marketing et le CS la stratégie de génération de pipeline et d’expansion.
- Représenter la fonction commerciale au comité de direction, au board et auprès des investisseur·euse·s.
Profil recherché
- [8 à 15] années d’expérience en vente B2B, dont [4 à 6] années minimum d’encadrement de managers (n moins 2).
- Expérience documentée de scaling d’une équipe commerciale de 5 à 30 personnes, ou de pilotage d’une équipe de plus de 15 personnes dans un contexte précédent.
- Maîtrise opérationnelle d’un CRM (HubSpot, Salesforce) et capacité à diagnostiquer un pipeline et à challenger un forecast par sa lecture.
- Expérience d’un cycle de vente similaire au nôtre ([X] jours, panier moyen [X] k€) et d’une motion comparable (sales-led, PLG hybride, mix outbound et inbound).
- Présence comité de direction et board : posture de partenaire stratégique, capacité à porter un point de vue chiffré.
- Bonus : expérience dans [notre secteur ou un secteur adjacent], ou expérience préalable de premier·ère Directeur·rice commercial·e dans une scale-up.
Ce que nous offrons
- Rémunération brute annuelle : fixe [85 à 150] k€ + variable [30 à 65] k€ à l’OTE (70/30). Variable indexée sur le chiffre d’affaires de l’équipe, la marge brute, et des objectifs strategiques (recrutement, expansion, structuration). Détails du plan variable communiqués en entretien.
- Equity ou BSPCE selon profil et stade de l’entreprise.
- Modalité : [temps plein, hybride 2 à 3 jours par semaine sur site, base à [ville]]. Possibilité de statut cadre dirigeant·e selon scope et autonomie réelle.
- Avantages : [mutuelle, prévoyance, tickets resto, BSPCE, congés, télétravail policy, formation, coaching exécutif].
- Stack : [CRM, outils sales engagement, intelligence pipeline, sales enablement].
Fourchette salariale
Salaire fixe annuel brut
- 25e centile
- 68 000 €
- Médiane
- 82 000 €
- 75e centile
- 100 000 €
Variable à l'OTE23 000 € – 33 000 €OTE 75/25, quota individuel partiel possible
Salaire fixe brut annuel pour un·e premier·ère Head of Sales ou Directeur·rice commercial·e dans une PME B2B de taille plus réduite, ou une start-up en post-amorçage (5 à 10 M€ d'ARR). À ce niveau, la personne encadre directement une équipe de 5 à 10 commerciaux, sans couche de Sales Managers intermédiaire, et garde parfois un quota personnel résiduel sur les comptes stratégiques. C'est le premier poste de direction commerciale, avant la création d'un poste de Directeur·rice commercial·e à part entière avec plusieurs managers sous sa responsabilité (voir le tier au-dessus). En régions, soustraire 10 à 15 % à la médiane. Dans les scale-up tech financées en capital-risque, un poste équivalent affiche des packages nettement supérieurs (fixe 85 à 210 k€ selon Smile Talent) ; la fourchette ci-dessus reflète le marché PME et ETI généraliste, cohérent avec le tier au-dessus.
Sources: APEC, Baromètre 2025 de la rémunération des cadres; Robert Half, Guide des salaires 2025, Direction commerciale et marketing; Blog RH, Salaire directeur commercial: grilles, primes et packages 2026 (repère PME); Smile Talent, Baromètre salaires Sales Tech France 2026 (repère scale-up)
Où sourcer ce profil
LinkedIn (Executive Search)
LinkedIn Recruiter à partir de 800 € HT / mois, ou cabinet executive search 25 à 30 % du packagePremier canal pour les profils cadres dirigeants en France ; quasiment incontournable pour un·e Directeur·rice commercial·e. Le Job Post seul rend peu sur ce niveau de séniorité, le sourcing actif via Recruiter ou via un·e consultant·e executive search est la norme. Attendez-vous à 50 à 70 % du shortlist final venant d'ici si l'approche est ciblée (cabinets sales spécialisés, anciens d'Aircall, Doctolib, Qonto, etc.).
Welcome to the Jungle (offres exécutives)
À partir de 1 500 € HT par offre, plus pour les formats PremiumPertinent pour les scale-up et ETI modernes basées à Paris, Lyon, Bordeaux ou Nantes, surtout dans la tech, la fintech ou le SaaS. Les annonces exécutives WTTJ attirent des profils mid-senior orientés impact et culture d'entreprise. Moins adapté pour les groupes industriels traditionnels ou pour les profils plus de 50 ans ; complétez avec un cabinet pour atteindre ces viviers.
Cabinets de chasse (Robert Half, Michael Page, Uptoo, Hays)
25 à 33 % du package annuel (fixe plus variable cible)Pour un poste exécutif comme Directeur·rice commercial·e, le cabinet de chasse reste l'option la plus rapide et la plus discrète. Robert Half et Michael Page couvrent large sur le mid à upper-mid market ; Uptoo est spécialisé sales et apporte une expertise sectorielle utile. Comptez 25 à 33 % du package annuel en honoraires. Le bénéfice principal au-delà du sourcing : la pré-qualification des références, qui économise 2 à 3 semaines en fin de processus.
Réseau personnel et referrals
Gratuit, mais prévoir 5 à 10 k€ de prime de cooptation si la personne est recrutéePour un poste à plus de 100 k€, le canal le plus prédictif reste le referral interne (CEO, board, investisseurs, alumni) ou le réseau d'ancien·ne·s collègues du·de la DG. Le coût d'acquisition est nul, le risque de mauvais match est plus faible car la·le candidat·e est déjà recommandé·e par quelqu'un qui connaît son fonctionnement réel. Inconvénient : le vivier est étroit et biaisé socialement ; à compléter par les autres canaux pour la diversité du shortlist.
Playbook d'évaluation
Recruter un·e Directeur·rice commercial·e est un processus exécutif qui prend généralement 70 à 110 jours. Les étapes ne sont pas négociables : raccourcir l'évaluation à ce niveau coûte 3 à 5 fois plus cher en cas d'erreur de recrutement. Comptez 4 à 5 stades, avec un comité d'évaluation incluant le·la CEO, au moins un·e membre du board ou un·e investisseur·euse, et 1 à 2 pair·e·s du comité de direction.
Stade 1: Sourcing et long list (semaines 1 à 4)
Construction du long list de 15 à 25 profils via 3 canaux en parallèle : LinkedIn Recruiter (sourcing actif sur les anciens de scale-up de référence dans votre secteur), cabinet de chasse en mandat exclusif ou semi-exclusif (Robert Half, Michael Page, Uptoo selon le tier), et réseau personnel CEO et board (referrals qualifiés). Premier filtre sur CV : durée de poste cohérente (au moins 24 mois sur les rôles de direction précédents), taille d'équipe encadrée croissante, continuité sectorielle ou cyclique. Discount : profils avec plus de 3 changements en 5 ans sans raison structurelle (acquisition, fermeture).
Stade 2: Phone screen direction (45 min, CEO ou Head of Talent)
Quatre questions seulement : (1) « Décrivez votre équipe actuelle » (taille, segmentation, organisation, comp plan), (2) « Quel résultat business avez-vous délivré sur les 24 derniers mois ? » (CA, croissance, marge), (3) « Pourquoi cherchez-vous à changer maintenant ? » (récit clair vs. dispersé, motivation réelle), (4) « Qu'est-ce qui vous attire dans ce poste précis ? » (préparation, fit motivation). Sortie : go ou no-go en débrief de 10 min après chaque call.
Stade 3: Entretien structuré comité (2 sessions de 90 min)
Première session avec le·la CEO et un·e pair·e du comité de direction : behavioral plus situational plus values. Deuxième session avec le·la CFO et un·e membre du board ou investisseur·euse : case plus technical (forecast, comp plan, capacity planning). Scoring indépendant par chaque intervieweur·euse avant débrief collectif. Présence de notes structurées sur la grille de scorecard, pas d'impressions générales.
Stade 4: Case study stratégique (présentation 60 min)
Brief envoyé 5 à 7 jours avant : « Voici nos chiffres anonymisés des 18 derniers mois (CA, pipeline, segmentation, comp plan, équipe). Présentez un plan de 12 mois : diagnostic, 3 leviers prioritaires, capacity plan, comp plan, hiring plan ». La·le candidat·e présente 30 min puis 30 min de Q&R avec le·la CEO, le·la CFO et 1 à 2 membres du comité de direction. Pondère beaucoup en faveur du final-stage decision : ce stade révèle la qualité d'analyse, la capacité à présenter à un comité, et le fit culturel.
Stade 5: Références (vérification structurée approfondie)
Appelez 4 à 6 références : 2 ancien·ne·s supérieur·e·s (CEO ou COO), 2 ancien·ne·s reports directs (Sales Managers), 1 à 2 pair·e·s du comité de direction (CMO, CFO, CPO). Posez à chacun·e les mêmes 5 questions structurées : « Sur quoi est-il·elle le·la plus fort·e ? », « Sur quoi recruteriez-vous quelqu'un de complémentaire ? », « Le·la reprendriez-vous demain ? Pourquoi ou pourquoi pas ? », « Un exemple concret de décision difficile prise sous votre supervision ou en collaboration ? », « Comment a-t-il·elle géré une situation de désaccord avec vous ou avec le·la CEO ? ». Cette étape est très souvent sous-investie et c'est là que se cachent les signaux les plus prédictifs. Comptez 3 à 5 heures de référence à ce niveau de séniorité.
Questions d'entretien structurées
ComportementaleLeadership d'équipe scalable Décrivez la dernière fois que vous avez redressé une équipe commerciale sous-performante. Quel était le diagnostic initial, quelles décisions avez-vous prises dans les 90 premiers jours, et quel a été le résultat à 12 mois ?
Ce qu'une bonne réponse révèleCapacité à présenter un récit structuré : diagnostic objectif (chiffres, observations), arbitrages explicites (qui part, qui reste, qui monte), résultats mesurables à 6 et 12 mois. Les candidat·e·s qui parlent en généralités ou qui n'arrivent pas à citer une décision difficile (un départ, une réorganisation) ont rarement opéré à ce niveau de responsabilité.
ComportementaleRecrutement et formation de commerciaux Parlez-moi de la fois où vous avez dû recruter un·e Sales Manager qui s'est révélé·e être un mauvais choix. Comment l'avez-vous détecté, en combien de temps, et qu'avez-vous fait ?
Ce qu'une bonne réponse révèleMaturité face à un mauvais recrutement à un niveau senior. Délai entre signal et action (les bons dirigeants tranchent en 4 à 6 mois, pas en 18). Lecture du retour d'expérience : ce qui a manqué dans le processus de sélection initial. Les candidat·e·s qui n'ont jamais vécu de mauvais recrutement de manager n'ont probablement pas encore recruté assez.
ComportementaleAlignement direction générale Décrivez un désaccord stratégique majeur que vous avez eu avec votre direction générale ou votre CEO. Quel était le sujet, comment l'avez-vous traité, et comment cela s'est-il terminé ?
Ce qu'une bonne réponse révèleCapacité à porter un point de vue commercial face à la direction sans tomber dans l'opposition stérile ni dans l'alignement systématique. Posture de partenaire stratégique vs. exécutant·e. Les candidat·e·s qui décrivent uniquement des cas où ils ont eu raison ou des cas où ils se sont alignés sans réflexion révèlent un déficit de maturité politique.
SituationnelleVision stratégique go-to-market Vous arrivez dans une PME de 80 personnes, 8 M€ d'ARR, avec une équipe commerciale de 12 personnes répartie en 3 segments (PME, mid-market, grands comptes). L'ARR a stagné sur les 18 derniers mois. Que faites-vous dans les 100 premiers jours ?
Ce qu'une bonne réponse révèleCadre de prise de poste clair : diagnostic (calls clients, écoute d'appels, lecture pipeline et CRM, 1:1 avec l'équipe et avec les fonctions adjacentes marketing et CS), identification des 2 à 3 leviers prioritaires (segmentation, comp plan, ICP, motion), calendrier des décisions difficiles à prendre. Les candidat·e·s qui sautent au plan d'action sans cadrer le diagnostic révèlent un biais d'action peu adapté à un poste de direction.
SituationnelleAlignement direction générale Votre CEO vous demande de présenter au board un plan de croissance qui double le CA en 18 mois. Vous savez que c'est intenable au-delà de plus 40 %. Comment cadrez-vous la conversation ?
Ce qu'une bonne réponse révèleCapacité à présenter un scénario chiffré (plusieurs hypothèses, leviers, risques) plutôt que de céder à la pression ou de refuser frontalement. Lecture du pouvoir : présenter au board demande de structurer l'argument en termes de risques et d'investissements requis, pas de simples objectifs. Bonus : la·le candidat·e mentionne explicitement les conditions préalables (hiring, marketing, produit) au plus 40 %.
SituationnelleMaîtrise du forecast et du pipeline Le CFO vous dit que la marge brute de l'équipe commerciale s'est dégradée de 5 points en un an. Comment investiguez-vous, et quels arbitrages êtes-vous prêt·e à proposer ?
Ce qu'une bonne réponse révèleDécomposition de la marge : mix produit, discount moyen, coût d'acquisition, mix de séniorité de l'équipe (juniors moins productifs ou seniors trop chers). Capacité à proposer des arbitrages concrets : politique de discount, ré-allocation des comptes, mix marketing/sales, voire revue de la comp variable. Les candidat·e·s qui traitent la marge comme un sujet purement financier (et pas commercial) manquent une dimension clé du rôle.
Étude de casVision stratégique go-to-market Vous héritez d'une équipe de 25 commerciaux organisée par produit. Le marché évolue vers des deals multi-produits (cross-sell). Comment décidez-vous s'il faut réorganiser, et si oui en quoi ?
Ce qu'une bonne réponse révèleCadrage du trade-off : spécialisation produit (deep expertise, moins de cross-sell naturel) vs. organisation par compte ou segment (cross-sell facilité, perte de profondeur produit). Recommandation séquencée : pilote sur un segment ou un binôme pendant 6 à 9 mois avant de basculer toute l'équipe. Les candidat·e·s qui répondent par une réorganisation immédiate sans phase pilote sous-estiment le coût opérationnel d'une bascule à 25 personnes.
Étude de casMaîtrise du forecast et du pipeline Présentez-moi votre méthode de forecast trimestriel. Comment vous y prenez-vous quand l'équipe est répartie sur 3 segments (PME, mid-market, grands comptes) avec des cycles très différents ?
Ce qu'une bonne réponse révèleMéthode structurée : forecast bottoms-up (rep par rep, deal par deal sur les comptes stratégiques), cross-check tops-down (ratio à la couverture pipeline, win rate historique par stage et segment), réconciliation explicite des écarts. Capacité à distinguer forecast commit vs. best case vs. pipeline. Les candidat·e·s qui décrivent un forecast piloté uniquement bottoms-up à partir des engagements des reps révèlent un sous-investissement dans le contrôle pipeline.
Étude de casLeadership d'équipe scalable Votre comp plan actuel est 60/40 fixe/variable avec un quota individuel uniforme. La direction veut le faire évoluer pour pousser le cross-sell. Concevez 2 scénarios alternatifs et présentez leurs trade-offs.
Ce qu'une bonne réponse révèleCapacité à concevoir des plans de comp qui équilibrent simplicité (les reps comprennent) et incitation (les comportements ciblés sont récompensés). Scénarios possibles : kicker cross-sell sur le variable, quota produit secondaire, accélérateur sur multi-produit. Lecture des risques : sandbagging, ré-allocation des deals, perte de motivation sur le core. Les candidat·e·s qui présentent un plan unique sans alternatives manquent la dimension d'arbitrage.
TechniqueMaîtrise du forecast et du pipeline Quels indicateurs reportez-vous au CODIR chaque mois, et lesquels gardez-vous pour votre pilotage interne d'équipe ?
Ce qu'une bonne réponse révèleDistinction claire : CODIR reçoit le forecast trimestriel, l'atterrissage probable, le CAC, la marge brute, le mix segment et la rétention nette ; le pilotage interne ajoute les indicateurs avancés (couverture pipeline, win rate par stage, vélocité, activité par rep). Les candidat·e·s qui présentent les 30 mêmes indicateurs au CODIR et en interne révèlent une incapacité à filtrer le signal pertinent pour un comité de direction.
TechniqueLeadership d'équipe scalable Comment structurez-vous votre cadence de management entre vos Sales Managers ? Combien de 1:1, quel format de QBR, quelle revue de pipeline ?
Ce qu'une bonne réponse révèleCadence type : 1:1 hebdomadaire de 45 min avec chaque Sales Manager (focus people et pipeline), revue pipeline mensuelle de 90 min (focus deals stratégiques), QBR trimestrielle de 4 heures (focus stratégie segment, hiring, comp). Les candidat·e·s qui décrivent une cadence sans rituels distincts pour les sujets people, pipeline, et stratégie révèlent un sous-investissement dans la structure managériale.
TechniqueRecrutement et formation de commerciaux Comment construisez-vous votre plan de hiring annuel ? Comment décidez-vous combien de commerciaux recruter, quel mix junior / senior, et quel ramping budget anticiper ?
Ce qu'une bonne réponse révèleMéthode capacity planning : objectif CA divisé par productivité moyenne par rep à pleine capacité (calibrée par segment), corrigée du ramping (8 à 12 mois en moyenne), avec marge pour le churn (20 à 25 % par an typique). Décision junior vs. senior selon maturité produit et complexité du cycle. Les candidat·e·s qui répondent uniquement par un ratio chiffre d'affaires sur effectif sans intégrer le ramping révèlent un déficit opérationnel.
ValeursAlignement direction générale Quel·le dirigeant·e commercial·e (vivant·e ou historique) admirez-vous le plus, et qu'est-ce qui dans son·sa pratique vous inspire ?
Ce qu'une bonne réponse révèleMaturité réflexive sur la posture de direction. Capacité à nommer une qualité ET une dimension critique (un·e dirigeant·e qu'on admire sans réserve révèle un manque de recul). Bonus : la référence est concrète et opérationnelle (« sa cadence de revue pipeline ») plutôt que mythologique (« sa vision »). Les candidat·e·s qui ne citent personne ou qui restent dans les grands classiques sans détail précis manquent souvent de profondeur de lecture du métier.
ValeursVision stratégique go-to-market Quelle est votre lecture de l'évolution du métier de direction commerciale ces 5 dernières années ? Qu'est-ce qui a changé selon vous ?
Ce qu'une bonne réponse révèleReconnaissance des évolutions structurelles : montée du PLG et du sales-led hybride, autonomie acheteur en amont du contact, fatigue des séquences automatisées, importance croissante du CS dans l'expansion. Les candidat·e·s qui décrivent encore la direction commerciale comme une fonction de pure exécution de la stratégie marketing révèlent une posture désuète.
ValeursAlignement direction générale Décrivez un feedback difficile que vous avez reçu d'un·e supérieur·e ou d'un·e membre de votre comité de direction. Comment l'avez-vous reçu, et qu'avez-vous changé concrètement ?
Ce qu'une bonne réponse révèleCoachabilité à un niveau de séniorité où l'ego est souvent un risque réel. Capacité à donner un exemple concret avec un changement de comportement observable. Les candidat·e·s qui ne peuvent citer aucun feedback critique reçu en 10 à 15 ans de carrière ne sont presque jamais coachables ; c'est un signal de risque majeur à un poste de direction où l'écart se creuse vite.
Comment reconnaître un·e excellent·e Sales Manager
| Compétence | Sous la barre | Au niveau | Au-dessus |
|---|---|---|---|
| Leadership d'équipe scalable | A encadré une équipe de moins de 5 personnes en direct. Pas d'expérience documentée de management de managers (n moins 2). Posture de super IC déguisé·e en manager. | A encadré plusieurs Sales Managers, équipe totale de 10 à 25 personnes. Cadence claire : 1:1 hebdomadaire, revue pipeline mensuelle, QBR trimestrielle. Sait formaliser un plan de progression pour un·e Sales Manager en difficulté. | A scalé une équipe commerciale de 5 à 30 personnes ou plus dans un contexte précédent. Documenté : critères de hiring, processus d'onboarding, rituels de coaching. Capable de monter une couche manager en moins de 6 mois quand l'équipe le justifie. |
| Vision stratégique go-to-market | Pense le go-to-market comme une exécution descendante de la stratégie marketing. Pas de point de vue propre sur l'ICP, la segmentation, ou la motion (PLG vs. sales-led vs. hybride). | Sait articuler la stratégie commerciale en fonction du stade de l'entreprise : ICP, segmentation, motion, mix outbound/inbound. Recommandations cohérentes avec la maturité produit et la traction observée. | Pilote la stratégie commerciale comme un système : ICP testé et raffiné, segmentation alignée avec la motion, comp plan calibré sur les comportements ciblés. Sait pivoter quand le marché change (par exemple bascule sales-led vers hybride PLG). |
| Maîtrise du forecast et du pipeline | Forecast piloté uniquement bottoms-up depuis les commits des reps. Pas de cross-check tops-down. Découverte fréquente en fin de trimestre que l'atterrissage est très en-dessous de l'engagement. | Forecast bottoms-up plus tops-down, écart documenté et challengé. Reporting CODIR mensuel avec atterrissage probable, marge brute, et 2 à 3 indicateurs avancés. Sait distinguer commit vs. best case vs. pipeline. | Maîtrise totale de la math sales : couverture pipeline calibrée par segment, vélocité moyenne, win rate par stage. Capable d'anticiper un manque de pipeline 60 à 90 jours avant impact CA. Cadence de revue qui prévient les surprises de fin de trimestre. |
| Recrutement et formation de commerciaux | Recrute sur le quota atteint sans creuser le contexte (territoire, produit, cycle). Pas de processus d'onboarding structuré. Ramping subi plutôt que piloté. | Process de recrutement structuré : grille de scoring, panel d'au moins 2 intervieweur·euse·s, prise de références systématique. Onboarding documenté sur 30 à 60 à 90 jours. Sait calibrer le ramping budget en fonction du cycle et du segment. | Pipeline de talents construit en continu : réseau actif, vivier de profils déjà rencontrés, capacité à recruter en moins de 60 jours sur un poste senior. Sait monter en compétence un junior en 6 à 9 mois et identifier rapidement les profils à remonter ou à laisser partir. |
| Alignement direction générale | Posture d'exécutant·e ou d'opposant·e systématique. Difficulté à porter un point de vue commercial face au CEO ou au board sans céder ou s'opposer frontalement. | Posture de partenaire stratégique : sait porter un point de vue chiffré, accepter les arbitrages, et exécuter même en désaccord. Présence CODIR maîtrisée, lecture des dynamiques de pouvoir interne. | Membre à part entière du comité de direction : challenge constructivement, propose des arbitrages, anticipe les questions board. Maturité politique réelle, sans pour autant tomber dans la politique pure. |
| Coachabilité et apprentissage | Discours peu réflexif. Difficulté à citer un feedback difficile reçu et un changement de comportement qui en a suivi. Tendance à attribuer les échecs aux causes externes (marché, produit, équipe précédente). | Cite un ou plusieurs feedbacks reçus avec exemples concrets. Capacité à nommer ses propres angles morts (par exemple impatience sur les sujets opérationnels, tendance à micro-manager en période difficile). | Boucle d'apprentissage explicite et entretenue : coaching externe, mentorship, lectures, post-mortem systématiques. Capacité à challenger ses propres habitudes (cadence, comp plan, segmentation) et à les ajuster en cours d'année. |
Plan 30/60/90 jours
À J+30
- 1:1 individuels avec chaque Sales Manager, chaque membre clé de l'équipe commerciale, et chaque interface direction (CEO, CFO, CMO, CPO, Head of CS)
- Audit complet : pipeline par segment, comp plan, organisation, ICP, motion, cadence managériale, qualité des données CRM
- Écoute de 5 à 10 calls clients ou prospects en shadowing pour calibrer la réalité opérationnelle de l'équipe
- Lecture du board deck des 4 derniers trimestres et alignement avec le·la CEO sur les attentes board et investisseurs
À J+60
- Restitution structurée au CEO et au comité de direction : diagnostic, 2 à 3 leviers prioritaires, calendrier des décisions difficiles
- Cadence de pilotage installée : 1:1 hebdomadaire avec chaque Sales Manager, revue pipeline mensuelle, préparation de la QBR trimestrielle
- Première recommandation chiffrée au CODIR sur l'atterrissage trimestriel et les ajustements à court terme (hiring, ré-allocation de comptes, kickers)
- Plan de hiring ou de restructuration des 6 à 12 prochains mois esquissé et partagé avec la·le CEO et le·la DRH
À J+90
- QBR animée avec l'équipe commerciale et le comité de direction : revue de performance, ajustements stratégie segment, comp plan, hiring
- Décisions difficiles prises et communiquées : départ·s de Sales Manager non-fit le cas échéant, réorganisation de segments, refonte du comp plan
- Plan annuel ou semestriel chiffré : objectif CA, capacity plan associé, budget hiring et marketing demandé, hypothèses de productivité et de ramping
- Posture installée auprès du board ou des investisseurs : présence aux board meetings, narratif clair sur la stratégie commerciale et les indicateurs de progrès
Erreurs de recrutement courantes pour ce poste
Recruter un·e Directeur·rice commercial·e est l'un des recrutements les plus coûteux à rater pour une PME ou une ETI : 9 à 18 mois de coût total entre recherche, intégration, sous-performance et sortie. Les erreurs ci-dessous sont les plus fréquentes dans notre expérience d'accompagnement.
Recruter un super IC plutôt qu'un·e vrai·e manager
Le piège classique en PME : promouvoir ou recruter le·la meilleur·e commercial·e du moment au poste de Directeur·rice commercial·e. La majorité des super IC sont des super IC parce qu'ils·elles aiment vendre, pas parce qu'ils·elles aiment encadrer. À 6 à 12 mois, vous découvrez que la personne passe 70 % de son temps sur ses propres deals au lieu d'encadrer l'équipe, et que l'équipe sous-performe par manque de coaching. Cherchez explicitement la trajectoire de management : combien de personnes encadrées, sur combien de temps, avec quels résultats. Discount sévère sur les profils qui n'ont jamais managé plus de 3 personnes en direct.
Sous-estimer l'écart entre Sales Manager et Directeur·rice commercial·e
Le saut de Sales Manager (encadre 3 à 8 commerciaux) à Directeur·rice commercial·e (encadre plusieurs managers, équipe totale de 15 à 40 personnes) est plus grand que celui d'IC à Sales Manager. Le métier change : moins de pilotage opérationnel direct, plus de stratégie segment, plus d'arbitrages comp plan et capacity plan, plus d'interface comité de direction et board. Recruter un·e Sales Manager prometteur·euse directement sur un poste de Directeur·rice commercial·e échoue 6 fois sur 10 à 12 mois. Si vous le faites, prévoyez 6 à 9 mois de coaching externe et un mentorship board explicite.
Négliger le passé d'embauche du·de la candidat·e
À ce niveau, la·le candidat·e va probablement recruter 5 à 15 personnes sur ses 18 premiers mois. Si ses recrutements passés ont une demi-vie de moins de 18 mois, ou si les Sales Managers qu'il·elle a recrutés ont eux-mêmes failli, vous héritez du même pattern. Demandez en référence à chaque ancien·ne supérieur·e : « Combien de personnes a-t-il·elle recrutées sous votre supervision ? Combien sont encore en poste 24 mois plus tard ? Y a-t-il eu des départs forcés ? ». Ce signal est rarement creusé et c'est l'un des plus prédictifs sur la performance à 24 mois.
Confondre charisme et capacité opérationnelle
Les Directeurs·rices commerciaux·iales charismatiques séduisent en entretien et au board ; ils·elles sont aussi parfois ceux·celles qui pilotent le moins bien le pipeline ou la marge. La performance à 18 mois corrèle plus fort avec la rigueur de la cadence (revue pipeline, qualité du forecast, lecture des indicateurs) qu'avec l'aisance présentationnelle. En entretien, allouez au moins autant de temps aux questions techniques (forecast, comp plan, capacity) qu'aux questions sur la vision.
Questions fréquentes
Quel est le salaire d'un·e Directeur·rice commercial·e en PME française ?
La fourchette de référence pour un·e Directeur·rice commercial·e en PME ou ETI B2B à Paris est de 85 à 150 k€ bruts annuels en fixe (médiane autour de 110 k€), à laquelle s'ajoute une part variable de 30 à 65 k€ à l'OTE (structure 70/30 typique). Le package total se situe donc entre 120 et 215 k€ selon la taille d'équipe encadrée, le secteur, et la maturité de l'entreprise. En régions, soustraire 10 à 20 % à ces chiffres. Les ETI de plus de 200 salariés ou les scale-up en série B ou C peuvent monter à 250 k€ et plus en package total.
Quelle est la différence entre Sales Manager et Directeur·rice commercial·e ?
Le·la Sales Manager encadre une équipe de 3 à 8 commerciaux et garde un quota personnel ou collectif sur le pipeline qu'il·elle pilote. Le·la Directeur·rice commercial·e définit la stratégie commerciale globale, encadre plusieurs Sales Managers, gère des équipes de 15 à 40 personnes, n'a généralement pas de quota personnel, et siège au comité de direction. Mélanger les deux dans une annonce produit soit une frustration côté candidat·e (poste trop tactique pour sa séniorité), soit un échec côté entreprise (poste trop stratégique pour son périmètre).
Combien de temps faut-il pour recruter un·e Directeur·rice commercial·e en France ?
Comptez 70 à 110 jours entre le lancement de la recherche et la signature de la promesse d'embauche pour un poste de Directeur·rice commercial·e. Le délai s'allonge en cas de cycle multi-étapes (sourcing executive search, 2 sessions d'entretien comité, case study, 4 à 6 références) et en période de fin d'année ou de vacances scolaires. Réduire le délai sous 70 jours impose en général de sacrifier soit la diversité du shortlist, soit la profondeur des références ; c'est rarement une bonne idée à ce niveau de poste.
Faut-il passer par un cabinet de chasse pour ce poste ?
Dans la majorité des cas oui, pour 3 raisons : la confidentialité de la recherche (vis-à-vis du·de la titulaire actuel·le ou de la concurrence), la rapidité d'accès à un vivier de profils déjà identifiés, et la pré-qualification des références qui économise 2 à 3 semaines en fin de processus. Comptez 25 à 33 % du package annuel en honoraires (soit 40 à 70 k€). Vous pouvez compléter avec du sourcing direct via LinkedIn Recruiter pour diversifier le shortlist et garder le contrôle sur la longue liste.
Quelles sont les obligations légales d'une annonce Directeur·rice commercial·e en France ?
Quatre obligations principales : (1) intitulé neutre ou avec mention H/F ou « tous genres » selon l'article L. 1142-1 du Code du travail, (2) affichage de la fourchette salariale ou communication avant le premier entretien (directive 2023/970 sur la transparence des rémunérations, transposition au 7 juin 2026), (3) transparence sur tout outil d'IA utilisé pour le tri des candidatures et garantie d'une supervision humaine (EU AI Act, applicable au 2 août 2026 pour les cas d'usage à haut risque), (4) si le poste est positionné en cadre dirigeant·e au sens de l'article L. 3111-2 du Code du travail (autonomie réelle, rémunération parmi les plus élevées), le statut doit être explicitement mentionné car il exonère des durées légales du temps de travail.
Le·la Directeur·rice commercial·e doit-il·elle garder un quota personnel ?
En général non, à partir d'une équipe de 15 à 20 personnes. À ce niveau, la charge de pilotage (cadence avec les Sales Managers, présence comité de direction, recrutement, comp plan, stratégie segment) rend un quota personnel intenable. Maintenir un quota personnel sur un poste de Directeur·rice commercial·e en PME plus petite (équipe de 10 à 15 personnes) peut se justifier sur les grands comptes stratégiques, mais doit rester marginal (moins de 20 % du temps). Au-delà, c'est le signe que le poste est mal calibré.