Segundo·a chef / Sous Chef
Preguntas de entrevista estructuradas para Segundo·a chef, con lo que revela una buena respuesta en cada una.
ConductualPilotaje del servicio bajo presión Describa el último servicio en el que la cocina se descontroló (atraso acumulado, falta de personal, mesa que devuelve un plato, llegada de un grupo no previsto). ¿Qué hizo concretamente y cuál fue el resultado?
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de mantener la cabeza fría en la partida y al pase: criterio explícito de priorización (comanda más antigua, mesa VIP, plato técnico que no puede esperar), reasignación entre partidas, comunicación con sala. Bonus: la persona candidata describe haberse situado al pase para sostener el ritmo. Las personas que describen me pongo a sacar platos sin coordinar revelan reflejo de jefe·a de partida; el rol de segundo·a en crisis es coordinar y sostener el conjunto, no taponar una sola partida.
ConductualRigor económico y food cost Cuénteme la última vez que tuvo que reducir un food cost desviado o ajustar gramajes y escandallos. ¿Qué palancas activó y en cuánto tiempo se vio el efecto?
Lo que revela una buena respuestaRigor económico: la persona candidata describe la detección (lectura del food cost mensual, comparación con el periodo anterior, alerta de la persona chef o de la dirección), la cuantificación del desvío y las palancas concretas (revisión de escandallos, ajuste de gramajes en los platos más vendidos, renegociación con proveedores·as, sustitución de referencias caras, control de mermas en cámaras y limpieza). Bonus: la persona candidata cita el efecto medido en porcentaje y el plazo de retorno. Las personas que nunca han trabajado escandallos ni food cost han operado en cocinas donde la persona chef o la propiedad lleva la economía, lo que es un mal fit para una pyme con segundo·a autónomo·a.
ConductualGestión de equipo de cocina Describa un conflicto difícil con una persona del equipo de cocina o con la sala. ¿Cómo lo gestionó y cuál fue el aprendizaje?
Lo que revela una buena respuestaMadurez de gestión humana: la persona candidata describe la situación con honestidad, sin culpar al exterior, identifica su propia parte y la del otro, y nombra el cambio de práctica posterior. Bonus: el conflicto se cerró sin salida traumática del equipo. Las personas que no recuerdan ningún conflicto real han evitado la confrontación, lo que es un mal fit para un puesto donde decir no a personas trabajadoras del equipo y arbitrar con sala forma parte del día a día. Las personas que describen conflictos de forma agresiva o revanchista revelan una postura que romperá el clima de cocina.
SituacionalPilotaje del servicio bajo presión La persona chef llama 2 horas antes del servicio del sábado para decir que no podrá venir por enfermedad. La carta tiene 18 platos, 4 son de su mano y hay 90 cubiertos reservados. ¿Qué hace en los próximos 30 minutos?
Lo que revela una buena respuestaEncuadre antes de ejecución: la persona candidata evalúa rápidamente el estado de la mise en place, decide cuáles de los 4 platos de la persona chef se mantienen (los que conoce y sostiene) y cuáles se retiran o sustituyen, reorganiza partidas entre el equipo presente, llama a 1 persona de refuerzo si fuera posible, avisa a sala para gestionar las posibles retiradas de carta, prepara el pase. Plan estructurado y comunicado en pocos minutos. Las personas que dicen mantengo la carta entera sin reorganización se sobrestiman; las que dicen retiramos todo lo de la persona chef pierden ticket medio sin necesidad.
SituacionalPilotaje del servicio bajo presión Una persona del equipo de cocina sufre un corte importante en plena segunda vuelta del servicio. Hay que llevarla a urgencias y la partida de pescados queda descubierta con 6 comandas en marcha. ¿Cuáles son sus próximos pasos?
Lo que revela una buena respuestaPriorización clara: (1) asistencia inmediata a la persona herida y comunicación a la dirección o gerencia (parte de accidente laboral, mutua), (2) recolocación operativa de las 6 comandas en marcha (asunción personal de la partida o redistribución entre el equipo), (3) comunicación con sala para gestionar tiempos, (4) cierre del incidente con registro escrito (parte de accidente, revisión del protocolo de prevención de riesgos en cuanto pase el servicio). Las personas que solo hablan del servicio sin mencionar la asistencia revelan una postura preocupante; las que se bloquean en el accidente sin sostener el servicio revelan falta de operatividad.
SituacionalRigor económico y food cost La persona chef y la dirección le piden bajar el food cost del 34 al 30 % en 60 días sin retirar platos de la carta ni perder ticket medio. ¿Cómo encuadra el plan?
Lo que revela una buena respuestaCriterios de decisión explícitos: análisis de las 8 a 12 referencias más compradas (cuáles han subido en compra, en merma o en precio de proveedor·a), análisis de los 8 platos más vendidos (escandallo, margen unitario, gramajes reales frente a ficha técnica, mermas en cocina), 3 palancas priorizadas (renegociación con los·as 2 o 3 proveedores·as principales, ajuste de gramajes coherente con la percepción del cliente, control de mermas y aprovechamiento de despieces). Comunicación al equipo de cocina antes de cualquier cambio. Bonus: la persona candidata propone medir el efecto semanalmente y revertir las palancas que perjudican la experiencia. Las personas que responden cambio proveedor o reduzco gramajes sin diagnóstico revelan poca palanca operativa real.
Caso prácticoGestión de equipo de cocina Llega a una cocina de 70 cubiertos con un equipo de 6 personas (1 jefe·a de cocina, usted como segundo·a, 2 jefes·as de partida y 2 ayudantes·a). El food cost está en el 34 %, el objetivo es 30 %, y la rotación del equipo es del 70 % anual. ¿Cuál es su plan en los primeros 90 días?
Lo que revela una buena respuestaMétodo sistémico: (1) primeras 2 semanas en escucha (escandallos existentes, registros de mermas, organización de partidas, 1:1 con cada persona del equipo, observación de los servicios de viernes y sábado), (2) auditoría de las 5 referencias de proveedor·a más caras y de los 8 platos más vendidos con escandallo recalculado, (3) revisión de turnos y salarios frente al convenio provincial de Hostelería, (4) plan a 90 días con 2 o 3 palancas priorizadas (escandallos, proveedores·as, mermas, ajuste de turnos) y rituales de equipo (briefing antes del servicio, debrief al cierre, weekly de 30 minutos con cocina). Las personas que dicen cambio la carta sin diagnóstico revelan falta de método; las que dicen la rotación es normal en cocina revelan resignación.
Caso prácticoVisión operativa y de negocio La persona chef quiere lanzar un menú degustación de 7 pases en paralelo a la carta para 30 cubiertos por servicio. Le pide que diseñe el flujo operativo en cocina y la rampa de implantación. ¿Cómo encuadra el proyecto?
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de encuadre operativo: (1) impacto en mise en place (volumen adicional, tiempos de elaboración por pase, partidas afectadas), (2) flujo de pase coordinado (separación o integración con la carta, secuenciación de los 7 pases por mesa, tiempo objetivo entre pases), (3) refuerzo de equipo si es necesario (jornada partida, refuerzo en pase, partida pastelera), (4) impacto en food cost y ticket medio (escandallo del menú frente a media del restaurante, hipótesis de margen objetivo), (5) calendario de implantación (pruebas técnicas con equipo durante 2 semanas, soft launch con familia y amistades, lanzamiento público). Bonus: menciona la formación del equipo sobre los nuevos pases y el ajuste de la ficha de alérgenos. Las personas que dicen sí sin condiciones se sobrestiman; las que rechazan sin proponer alternativa no entienden el rol.
Caso prácticoRigor económico y food cost Llega a una cocina y constata que los escandallos no se han actualizado en 18 meses, los precios de proveedor·a han subido entre un 8 y un 15 % en ese periodo y nadie sabe exactamente cuál es el food cost real por plato. ¿Cómo aborda el diagnóstico?
Lo que revela una buena respuestaDiagnóstico antes que solución: (1) extracción de los 10 a 15 platos más vendidos en los últimos 3 meses, (2) reconstrucción del escandallo real (gramajes reales, precios actualizados de proveedor·a, mermas medidas en cocina) frente al escandallo teórico antiguo, (3) cálculo del food cost real por plato y comparación con el food cost global del local, (4) identificación de los 2 o 3 platos con margen más deteriorado y propuestas de palanca (sustitución de referencia, ajuste de gramaje, recalculo de precio de carta con la persona chef y la dirección). Bonus: la persona candidata propone implantar un calendario de revisión de escandallos cada 3 a 6 meses. Las personas que proponen subir precios o reducir gramajes sin diagnóstico revelan falta de madurez económica.
TécnicaTécnica y método de cocina ¿Cómo organiza la mise en place de un servicio de 80 cubiertos con una carta de 16 platos? Detalle el flujo entre partidas y los tiempos.
Lo que revela una buena respuestaConocimiento operativo real: la persona candidata describe la apertura de cocina (orden de tareas, prioridades por partida, asignación de personas), las precocciones (caldos, fondos, salsas madre, blanqueados, marcados), las elaboraciones por partida (frío, caliente, pescados, carnes, pastelería) con tiempos estimados, la coordinación entre partidas (qué necesita qué y cuándo), el cierre de mise en place 30 minutos antes del servicio para revisión y briefing. Bonus: la persona candidata menciona el control de temperaturas y trazabilidad APPCC integrado en el flujo (no como tarea aparte). Las personas que describen la mise en place plato por plato sin lógica de partida revelan formación incompleta; las que solo citan tiempos sin método revelan operativa improvisada.
TécnicaSeguridad alimentaria y APPCC Describa cómo lleva el sistema APPCC, los registros de temperatura, la trazabilidad de proveedores·as y el control de alérgenos en una cocina. ¿Qué hace usted como segundo·a y qué delega?
Lo que revela una buena respuestaConocimiento operativo del sistema APPCC: registros diarios de temperatura de cámaras y vitrinas (apertura y cierre de servicio), trazabilidad de cada entrada de mercancía (albarán, lote, caducidad, registro en sistema), gestión de mermas y caducidades en cámaras, declaración de alérgenos en ficha técnica de cada plato y comunicación a sala, formación en manipulación de alimentos al día para todo el equipo. Como segundo·a, lleva habitualmente la supervisión diaria de registros y la coordinación con proveedores·as; delega las tomas concretas de temperatura y trazabilidad en los·as jefes·as de partida con supervisión semanal. Bonus: la persona candidata menciona el carné de manipulador·a de alimentos en vigor para todo el equipo y los controles de sanidad como rutina, no como excepción. Las personas que no saben por dónde empezar revelan una debilidad inaceptable para el puesto.
TécnicaConvenio y planificación Llega y constata que la planificación de turnos del equipo de cocina es semanal e improvisada, con turnos partidos abusivos y descansos mal compensados frente al convenio provincial de Hostelería. ¿Qué plan a 60 días aplica?
Lo que revela una buena respuestaConocimiento del convenio provincial de Hostelería: descansos mínimos entre jornadas (12 horas), descanso semanal (día y medio ininterrumpido o equivalente acumulado en 14 días según convenio), compensación de festivos, grupos profesionales de cocina y salarios mínimos asociados. Plan: (1) auditoría de los últimos 3 meses de planificación frente al convenio, (2) negociación con la dirección sobre los puntos no conformes, (3) implantación de planificación con 2 o 3 semanas de antelación, rotación equitativa de fines de semana y festivos, anticipación de picos, (4) implantación del registro horario diario (art. 34.9 del Estatuto de los Trabajadores). Bonus: la persona candidata menciona que la planificación es palanca de fidelización tan o más importante que el salario. Las personas que dicen así se ha trabajado siempre revelan resignación operativa y riesgo legal.
ValoresCoachability ¿Cómo recibe el feedback crítico de la persona chef sobre un plato que ha sacado o sobre una decisión de pase que ha tomado?
Lo que revela una buena respuestaPostura de aprendizaje: la persona candidata describe haber integrado el feedback (no solo escuchado) y haber cambiado su práctica. Bonus: ha compartido el aprendizaje con el equipo o ha documentado un nuevo procedimiento. Las personas que describen haber justificado su lógica en lugar de aceptar la observación revelan una debilidad de coachability que dará problemas en un puesto tan expuesto a la persona chef. Las personas que aceptan sin proponer matiz revelan postura de pura ejecución, mal fit cuando el rol exige autoridad operativa sobre el equipo en ausencia de la persona chef.
ValoresPostura ante la sala Describa su relación con la sala en sus puestos anteriores. ¿Cómo encuentra el equilibrio entre la presión de la cocina y las restricciones del servicio en sala?
Lo que revela una buena respuestaPostura de socio·a operativo·a: la persona candidata describe rituales explícitos con sala (briefing antes del servicio sobre platos del día, alérgenos, modificaciones de carta, debrief al final, sesiones de prueba de carta nueva con sala presente), conoce las restricciones de sala (tiempo objetivo entre pases, gestión de mesas que no van al ritmo, comandas con modificaciones). Bonus: cita una situación de tensión cocina-sala que se resolvió por procedimiento más que por enfrentamiento personal. Las personas que describen una relación tensa o de pulseada permanente con sala revelan un mal fit que dañará el clima general; las que describen una relación sin tensión nunca han pilotado un servicio exigente.
ValoresÉtica y firmeza Una persona del equipo de cocina le comunica que ha visto a otra persona del equipo sustraer producto, saltarse de forma sistemática un protocolo de higiene o presentarse al servicio bajo efectos de alcohol. ¿Cómo reacciona?
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de actuar con ética y proporción: la persona candidata describe primero verificar el hecho (sin acusar precipitadamente), después tener una conversación directa con la persona implicada en presencia de la persona chef o de la dirección si existe, documentar la situación y aplicar el régimen disciplinario previsto en el convenio y en el Estatuto de los Trabajadores. Para el caso de alcohol o sustancias, intervención inmediata con retirada del servicio por seguridad. Bonus: la persona candidata cita haber implantado un control posterior para evitar la repetición. Las personas que responden lo dejo correr revelan una debilidad de autoridad operativa; las que responden lo despido en el acto revelan desconocimiento del marco legal y de las garantías del trabajador o de la trabajadora.
Manual de evaluación
El puesto de segundo·a chef se evalúa en cuatro etapas. El cocinado de prueba o servicio de prueba (etapa 3) es central: sin una situación operativa concreta es muy difícil distinguir a una persona candidata que sabe sostener una cocina de otra que solo habla de cocina.
Etapa 1: Lectura del CV
Busque coherencia de formato (un·a segundo·a chef de un asador no tiene los mismos reflejos que en una cocina de autor, en un gastrobar o en un hotel de cadena), continuidad sectorial (al menos 2 puestos consecutivos en cocina con duración mínima de 18 meses) y progresión real de partida (ayudante·a, cocinero·a, jefe·a de partida, segundo·a). Descarte: sucesión de puestos de 6 a 9 meses en cocina (señal de mal fit recurrente o de dificultad bajo presión), CV que solo enumera partidas trabajadas sin mención de gramajes, escandallos, pedidos a proveedores·as o formación del equipo (perfil de jefe·a de partida senior, no de segundo·a). Verifique la formación: ciclo formativo de grado medio o superior en Cocina y Gastronomía, escuela de hostelería profesional o promoción interna documentada.
Etapa 2: Entrevista estructurada (60 a 75 minutos)
Utilice las 15 preguntas que aparecen a continuación alternando behavioral, situational, case, technical y values. Mínimo 2 entrevistadores·as presentes: la persona chef o jefe·a de cocina más la dirección o gerencia. Insista en las preguntas técnicas y situacionales: el puesto vive bajo presión y la capacidad de sostener una partida o un servicio en ausencia de la persona chef es central. Reserve 15 minutos al final para que la persona candidata pregunte sobre la carta, el número de cubiertos, el food cost objetivo, la composición del equipo y la rotación; las preguntas que plantea revelan su nivel de madurez operativa.
Etapa 3: Cocinado de prueba o servicio de prueba
Dos opciones según el riesgo asumible y la disponibilidad. Opción A (cocinado de prueba, 2 a 3 horas remunerado a precio de jornada): la persona candidata cocina 2 o 3 platos pactados con antelación con producto del local. Evalúe técnica (cortes, cocciones, puntos, presentación), método (mise en place, orden, gestión del tiempo, limpieza), capacidad de explicar lo que hace y por qué. Opción B (servicio de prueba, 1 servicio completo de 4 horas remunerado): la persona candidata se incorpora a un servicio real bajo la observación de la persona chef. Evalúe gestión de partida, comunicación con el pase, postura ante la presión, interacción con el equipo en activo. Para cocinas con distinción (Sol Repsol, Michelin) el servicio de prueba es preferible; para cocinas independientes con ritmo medio, el cocinado de prueba es suficiente. En ambos casos: producto y ficha técnica enviados con antelación; remuneración del tiempo invertido obligatoria.
Etapa 4: Referencias (verificación estructurada)
Llame a dos referencias: una persona ex-chef o ex-jefe·a de cocina, y una persona ex-encargado·a de sala o ex-dirección del local anterior. Plantee a ambas las mismas 4 preguntas: ¿En qué es más fuerte? ¿En qué contrataría a alguien complementario·a? ¿Volvería a contratarla mañana? ¿Por qué? Cite un ejemplo de situación en la que sostuvo el servicio bajo presión o sacó adelante una partida en ausencia de la persona chef. La cuarta pregunta es la señal más importante: un·a segundo·a que no pueda citar ninguna situación de autonomía operativa real probablemente nunca ha ejercido el rol más allá de la jefatura de partida.
Cómo reconocer una gran contratación
| Competencia | Por debajo | En el nivel | Por encima |
|---|---|---|---|
| Pilotaje del servicio bajo presión | Reactivo·a en crisis pero sin método: tapona huecos en una partida sin coordinar el conjunto, pierde la visión del pase en cuanto hay 2 incidentes simultáneos. La cocina se nota nerviosa cuando algo se tuerce. | Mantiene la cabeza fría bajo presión: prioriza explícitamente en el pase, reasigna entre partidas, comunica con sala. El servicio se recupera sin que la clientela perciba el incidente. | Referencia operativa de la cocina: anticipa los puntos de tensión antes del servicio (briefing, refuerzos preventivos, comunicación con sala), gestiona simultáneamente 3 a 4 incidentes sin perder coherencia y deja al equipo cohesionado al cierre. Capaz de sostener el servicio en ausencia de la persona chef. |
| Rigor económico y food cost | Cocina sin lectura económica: no sabe descomponer un food cost por plato ni recalcular un escandallo con precios actualizados. Reacciona pidiendo subir precios o reducir gramajes sin diagnóstico. | Diagnostica un desvío de food cost distinguiendo las palancas principales (proveedor·a, escandallo, gramajes, mermas). Recalcula los escandallos de los platos más vendidos cada 3 a 6 meses y negocia con los·as 2 o 3 proveedores·as principales. | Pilota la economía de la cocina con cadencia mensual: cuadro de mando con food cost por familia de plato, mermas medidas, rendimiento de despieces. Capaz de proponer a la persona chef y a la dirección un plan trimestral cuantificado con palancas priorizadas y retorno previsto. |
| Técnica y método de cocina | Domina las técnicas básicas pero la mise en place es improvisada, las precocciones no siguen un orden claro y las cocciones varían entre servicios. La presentación es desigual. | Mise en place estructurada por partida con tiempos respetados, precocciones organizadas, cocciones consistentes en los puntos pactados con la persona chef. Presentación coherente con la ficha técnica. | Método de cocina ejemplar que el equipo replica: documenta fichas técnicas con gramajes, tiempos y puntos, forma a los·as jefes·as de partida en técnica avanzada, mantiene una consistencia que sostiene la nota o la distinción del restaurante (Sol Repsol, Michelin, reseñas) servicio tras servicio. |
| Gestión de equipo de cocina | Tolera el bajo rendimiento o los conflictos hasta que estallan; no documenta planes de mejora ni mantiene 1:1 estructurados con los·as jefes·as de partida. La rotación del equipo es alta y nadie sabe explicar por qué. | Mantiene 1:1 regulares con cada persona del equipo de cocina, planifica los turnos respetando el convenio y la conciliación, sabe sostener una conversación difícil sin romper la relación. Rotación del equipo en torno a la media sectorial. | Construye un equipo donde cada persona conoce su rol, su evolución posible y los criterios de promoción. Sabe hacer subir de nivel a un·a ayudante·a a jefe·a de partida en 12 a 18 meses. Rotación claramente por debajo de la media sectorial. |
| Seguridad alimentaria y APPCC | El sistema APPCC existe sobre el papel pero no se aplica en el día a día: registros de temperatura incompletos, trazabilidad de proveedores·as ausente, formación en manipulación de alimentos no actualizada, control de alérgenos confuso. | Sistema APPCC operativo: registros diarios mantenidos, trazabilidad documentada, formación del personal al día, declaración clara de alérgenos en ficha técnica. Inspecciones de sanidad sin observaciones graves. | Cultura de seguridad alimentaria integrada en la rutina del equipo: auditorías internas mensuales, formación continua de partidas en manipulación de alimentos y alérgenos, gestión proactiva de proveedores·as sobre trazabilidad. Capaz de pasar una inspección de sanidad sin preparación previa. |
| Postura ante la sala | Relación tensa o defensiva con sala: la cocina y la sala se comunican poco, los conflictos sobre tiempos o modificaciones de comanda se cierran con enfrentamiento personal. Las reclamaciones de sala suelen ignorarse. | Rituales explícitos con sala: briefing antes del servicio, debrief al cierre, pase coordinado con tiempos claros. Sabe arbitrar entre la exigencia técnica de cocina y la presión de sala sin romper la relación. | Referencia de coordinación cocina-sala en el local: las modificaciones de comanda y los tiempos de pase se gestionan por procedimiento, las sesiones de prueba de carta nueva incluyen sistemáticamente a sala, la coherencia entre cocina y sala es palanca activa de fidelización de clientela. |
Plan de 30/60/90 días
Día 30
- 1:1 individual con la persona chef y con cada jefe·a de partida y ayudante·a en las 2 primeras semanas (motivaciones, frustraciones, percepción de la cocina, sugerencias técnicas)
- Auditoría de las fichas técnicas y los escandallos existentes: actualización de precios de proveedor·a, verificación de gramajes reales frente a teóricos, recálculo de food cost por plato para los 10 más vendidos
- Cartografía de proveedores·as principales (pescado, carne, verdura, vinos, secos, congelado) con contratos, vencimientos, condiciones de pago y personas interlocutoras; primera visita o llamada con los·as 2 o 3 principales
- Revisión del sistema APPCC (registros de temperatura, trazabilidad, alérgenos, manipulación de alimentos) y de la planificación de turnos frente al convenio provincial de Hostelería
Día 60
- Plan de acción priorizado sobre food cost y mermas presentado a la persona chef y a la dirección: 2 a 3 palancas con efecto cuantificado y plazo
- Cadencia operativa instalada: briefing antes de cada servicio, debrief al cierre, weekly de 30 minutos con la persona chef y los·as jefes·as de partida, monthly de revisión económica con la dirección
- Sistema APPCC y registros sanitarios al día; formación en manipulación de alimentos y alérgenos verificada para todo el equipo de cocina
- Primera negociación con los·as 2 o 3 proveedores·as principales: revisión de condiciones, mutualización o renegociación de tarifas según volumen real
Día 90
- Food cost en trayectoria de mejora cuantificada (al menos 1 punto recuperado sobre el objetivo)
- Rotación del equipo de cocina bajo control: ningún·a jefe·a de partida clave en proceso de salida sin sustitución preparada, plan de progresión individual documentado para los·as ayudantes·as
- Primer reporting mensual estructurado a la persona chef y a la dirección (food cost por familia, mermas, rendimiento de despieces, alertas, próximos hitos)
- Balance formal con la persona chef y la dirección: ejes de progresión identificados para los 90 días siguientes y dotación o palancas necesarias para sostenerlos