Director·a de personas (Head of People)

Madurez transformacional: la persona candidata nombra un punto de partida concreto (con indicadores), una decisión estratégica de cobertura amplia (no un proyecto puntual de SIRH) y un resultado medido a 18 meses con honestidad sobre lo que no funcionó. Bonus: cita las decisiones que tuvo que revertir y por qué. Las personas candidatas que describen una sucesión de proyectos sin tesis subyacente revelan una postura de gestora de procesos, no de directora de transformación. Las que pintan un éxito sin matices no han operado a este nivel o no aprenden de sus expedientes.

Postura directiva real: la persona candidata describe una decisión donde tenía convicción contraria a otra parte del comité, defendió su posición con argumentos estructurados (datos, lectura jurídica, lectura cultural), aceptó la decisión colectiva si fue contraria y mantuvo la relación. Bonus: cita un caso en que su postura fue retomada 6-12 meses después. Las personas candidatas que nunca han tenido este caso no han ocupado realmente un asiento de igual a igual en comité; quienes describen victorias unilaterales sin matices revelan una incapacidad de operar en un órgano colegiado.

Madurez ante una decisión humana de gran impacto: la persona candidata nombra la dificultad (personal, profesional, política), describe el proceso de decisión (consulta jurídica, alineación con dirección general, preparación del impacto colectivo) y la ejecución. Bonus: ha protegido la dignidad de la persona afectada incluso bajo presión de tiempo. Las personas candidatas que nunca han tenido una decisión así no han pilotado realmente la función a nivel directivo; quienes la cuentan en frío sin matices revelan una ausencia de peso ético que dañará la confianza del equipo en plazo medio.

Plan estructurado en 4 fases: (1) verificación jurídica con despacho laboralista de la causa (económica, técnica, organizativa, productiva) y de los criterios de selección de personas afectadas, conformes al art. 51 ET; (2) preparación de la documentación de consulta (memoria justificativa, plan de acompañamiento social, plan de recolocación si más de 50 personas afectadas), calendario del periodo de consultas de 30 días con representación legal de las personas trabajadoras; (3) plan de comunicación interna en cascada (comité de dirección, mandos, plantilla) con coherencia obsesiva; (4) plan de retención de las personas clave no afectadas y plan de continuidad operativa. Bonus: cita la obligación de comunicación a la autoridad laboral y el papel del FOGASA. Las personas candidatas que aceptan el plazo de comunicación sin verificar el procedimiento garantizan una nulidad del despido colectivo; quienes se centran solo en lo operativo sin nombrar la dimensión jurídica revelan una insuficiencia técnica para el puesto.

Método de diagnóstico antes que de acción: (1) 60-80 entrevistas individuales en 6 semanas con personas trabajadoras de todos los niveles, no solo el comité de dirección; (2) análisis de los rituales reales (reuniones, decisiones, contrataciones) frente al discurso oficial sobre la cultura; (3) cartografía de los puntos de tensión entre crecimiento y cultura (procesos vs. velocidad, jerarquía emergente vs. plano, diversidad vs. proximidad). Bonus: la persona candidata distingue lo que debe estructurarse (selección, evaluación, retribución) de lo que debe preservarse (autonomía, proximidad, ambición). Las personas candidatas que se lanzan a un plan de transformación cultural sin diagnóstico revelan una postura ideológica; quienes describen un plan exclusivamente procesual destruirán lo que hace que la scale-up funcione.

Postura de actuar sin desbordarse: (1) verificación de los hechos con conversaciones individuales con las dos personas directivas afectadas y con personas de su entorno operativo cercano; (2) cualificación de la naturaleza del conflicto (interpersonal, de estrategia, de poder) y de su impacto operativo medido (rotación, decisiones bloqueadas, equipos paralizados); (3) presentación estructurada al CEO con datos, no opiniones, y propuesta de intervención (mediación externa, redefinición de perímetros, decisión escalada al consejo); (4) si el CEO sigue negando, escalación formal documentada a la presidencia del consejo. Bonus: la persona candidata reconoce el límite de su mandato (no puede sustituir al CEO en la decisión) y la importancia de la trazabilidad. Las personas candidatas que organizan una mediación sin alineación previa con dirección general sobrepasan; quienes se conforman con el clima general sin actuar revelan una falta de coraje incompatible con el puesto.

Análisis estructurado: (1) marco jurídico (Ley Orgánica 3/2007 reforzada por el RDL 6/2019, RD 901/2020 sobre planes de igualdad, RD 902/2020 sobre registro retributivo y auditoría retributiva, transposición de la directiva 2023/970); (2) diagnóstico cuantitativo (datos desagregados por sexo en selección, retribución, formación, promoción, conciliación, prevención del acoso) con auditoría retributiva conforme al RD 902/2020; (3) constitución de la comisión negociadora con la representación legal de las personas trabajadoras (paritaria, con plazo de negociación de máximo 3 meses); (4) plan de medidas y calendario de aplicación a 4 años con indicadores; (5) registro del plan en el REGCON. Bonus: la persona candidata anticipa los puntos de fricción probables con el comité de empresa (criterios de promoción, banda salarial, formación) y prepara una estrategia de negociación. Las personas candidatas que se centran en lo declarativo sin plan de auditoría retributiva subestiman lo esencial; quienes ignoran el proceso de negociación paritaria garantizan un bloqueo.

Marco de palancas: (1) palancas neutras o positivas (renegociación de beneficios sociales no obligatorios, optimización de la gestión de absentismo y vacaciones acumuladas, paso a teletrabajo parcial con ajuste contractual conforme a la Ley 10/2021, congelación selectiva de promociones internas); (2) palancas de modificación sustancial de condiciones de trabajo art. 41 ET (reducción de retribución, jornada, sistema de trabajo) con procedimiento de consultas y derecho de las personas trabajadoras a extinguir con 20 días por año; (3) palancas de inaplicación de convenio art. 82.3 ET con autorización formal; (4) palanca última de ERE temporal o reducción de jornada art. 47 ET. Bonus: la persona candidata cuantifica el coste social de cada palanca (rotación inducida, riesgo de conflicto colectivo, marca empleadora) frente al beneficio financiero, y propone un mix realista en lugar de una palanca única. Las personas candidatas que saltan directamente al despido colectivo revelan falta de creatividad; quienes solo proponen palancas neutras subestiman la magnitud del objetivo del 8 por ciento.

Construcción en capas: (1) base fija anclada en franja de mercado (Robert Half, Michael Page) con metodología transparente; (2) variable anual indexada a 2-3 indicadores comerciales y operativos del plan de negocio, con tope y suelo; (3) plan de incentivos a largo plazo (phantom shares o stock options con dilución contenida y vesting de 4 años con cliff de 1 año), conforme a la Ley 26/2014 sobre IRPF y a la consideración fiscal de las stock options para directivos; (4) cláusula de no competencia y de no captación con compensación económica conforme al art. 21.2 ET; (5) revisión bienal del modelo en función de la dilución y del plan de salida. Bonus: la persona candidata distingue el tratamiento de la pareja fundadora del resto del comité de dirección, anticipa el impacto fiscal de las opciones en la persona beneficiaria y la posibilidad de un plan de acciones a precio cero (RSU) en lugar de stock options. Las personas candidatas que copian un esquema americano sin adaptación fiscal española revelan una superficialidad técnica; quienes solo ofrecen fijo más variable anual no retendrán al comité de dirección a 18 meses.

Dominio fino del marco normativo: registro retributivo obligatorio para toda empresa con independencia del tamaño (RD 902/2020), con media aritmética y mediana desagregadas por sexo, grupo profesional y categoría. Plan de igualdad obligatorio a partir de 50 personas trabajadoras (Ley Orgánica 3/2007 reforzada por el RDL 6/2019 y RD 901/2020), con duración máxima de 4 años, registro en REGCON, y comisión negociadora paritaria. Auditoría retributiva obligatoria a partir de 50 personas, integrada en el plan de igualdad. Transposición de la directiva 2023/970 (plazo 7 de junio de 2026): publicación de la franja salarial en el anuncio o antes de la primera entrevista, prohibición de preguntar por el salario actual o anterior, derecho de las personas trabajadoras a información salarial por categoría, obligación de informar de brechas superiores al 5 por ciento si no se justifican. Bonus: la persona candidata anticipa la sanción mayor en caso de no aplicación de las medidas correctoras. Las personas candidatas que confunden plan de igualdad y registro retributivo, o que no conocen el plazo del 7 de junio de 2026, no podrán pilotar el cumplimiento autónomamente.

Distinción operativo / estratégico: cuadro mensual de operativos (plantilla por función y tipo de contrato, contrataciones, salidas y rotación voluntaria desglosadas, masa salarial, absentismo, posiciones abiertas y time-to-fill), cuadro trimestral de salud organizativa (compromiso vía pulso o encuesta, intención de salida, brecha salarial seguida desde el registro retributivo, ratio de promociones internas frente a externas, tasa de éxito a 12 meses de las contrataciones), cuadro anual estratégico (plan estratégico de people alineado al plan de negocio, plan de sucesión del comité de dirección y de mandos clave, marca empleadora medida por NPS interno y externo). Bonus: la persona candidata distingue las métricas que se llevan al consejo (4-6 indicadores agregados con lectura estratégica) de las que se quedan en el comité de dirección. Las personas candidatas que acumulan 30 indicadores sin priorización revelan falta de criterio; quienes solo presentan indicadores administrativos no han operado al nivel directivo.

Jerarquía clara: (1) palanca interna prioritaria, experiencia real de las personas trabajadoras (proceso de selección, onboarding, gestión, salidas) que produce las reseñas en Glassdoor e Indeed y las recomendaciones boca-oreja; (2) palanca de contenido, dimensión orgánica con contribuciones del comité de dirección y de personas trabajadoras en LinkedIn, vídeos breves de equipo, casos de uso de productos en blog; (3) palanca de eventos y partenariados, presencia en eventos sectoriales (Talent Day, HR Innovation Summit), partenariado con escuelas y universidades de referencia (ESADE, IESE, ICADE, UC3M); (4) palanca paga, publicidad en plataformas de selección o aceleradores tipo Welcome to the Jungle como amplificador de las anteriores, no como sustituto. Bonus: la persona candidata cita la importancia de la coherencia entre lo que se promete fuera y lo que se vive dentro; cualquier desfase produce un coste de marca superior a la inversión publicitaria. Las personas candidatas que empiezan por la publicidad ignoran la base; quienes solo hablan de palanca interna subestiman la necesidad de visibilidad para atraer pasivos.

Lectura madura del oficio: la persona candidata articula las evoluciones estructurales (transparencia retributiva, encuadre de la IA en RRHH bajo el Reglamento Europeo de IA, derecho a la desconexión digital, expectativas de flexibilidad y teletrabajo, salud mental, brecha generacional) y sitúa el rol en la tensión entre lo humano y el negocio. Bonus: la persona candidata articula una tesis personal (no un consenso de manual), nombra los puntos en los que la profesión ha avanzado y aquellos en los que se ha estancado. Las personas candidatas que reproducen los lugares comunes de los medios profesionales (people-first, work-life balance, employer branding) sin densidad propia no aportan visión; quienes solo describen el pasado y el presente sin proyección a 5 años revelan ausencia de horizonte estratégico.

Postura de aprendizaje a nivel directivo: la persona candidata describe un feedback recibido (idealmente difícil de oír), su reacción inmediata (defensa, integración, plazo de digestión) y los cambios concretos en su práctica con resultados medidos. Bonus: cita la fuente del feedback (CEO, presidencia del consejo, persona coach ejecutiva) y la naturaleza de la relación que permitió la franqueza. Las personas candidatas que describen haber justificado su postura inicial sin evolución revelan una rigidez incompatible con el comité de dirección; quienes no pueden citar un feedback estructural reciente no operan en una organización con feedback de calidad o no se exponen suficientemente.

Postura adulta: la persona candidata acoge sin invadir, distingue lo que cabe en su rol (escucha, conexión con recurso adecuado como persona coach o terapeuta) de lo que no (sustitución de un acompañamiento especializado), respeta la confidencialidad incluso ante dirección general si la persona afectada lo pide. Bonus: cita un caso concreto y describe el equilibrio entre proximidad y distancia profesional. Las personas candidatas que asumen el rol de confidente permanente del comité de dirección corren el riesgo de tomar partido en juegos políticos; quienes redirigen sin ningún acompañamiento personal revelan una postura puramente funcional incompatible con el rol de Director·a de personas. La cuestión real es la madurez del límite.