Die Frage kommt meistens nach dem dritten Interview: Welches Feedback-Modell sollen wir benutzen? SBI, Sandwich, eine der anderen Abkürzungen aus dem Führungskräftetraining. Die Modelle existieren, eines davon ist wirklich gut, und trotzdem ist die Frage zu spät gestellt. Ein Modell formatiert eine Aussage. Es erzeugt sie nicht.
Die These dieses Artikels: In Auswahlprozessen scheitert Feedback fast nie am Format. Es scheitert daran, dass vier Personen interviewt haben, ohne sich vorher darauf zu einigen, was sie eigentlich bewerten. Danach lässt sich jedes Modell anwenden; das Ergebnis bleibt ein Eindruck in drei Teilen.
Was die Forschung dazu sagt
Feedback hilft nicht zuverlässig. Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi im Psychological Bulletin wertete 607 Effektstärken aus 23.663 Beobachtungen aus. Der Durchschnittseffekt lag bei d = .41, also positiv. Aber in mehr als einem Drittel der Fälle sank die Leistung nach dem Feedback.
Interessanter als die Zahl ist die Erklärung. Die Wirkung von Feedback nimmt ab, je weiter die Aufmerksamkeit der empfangenden Person von der Aufgabe weg und auf die eigene Person zu wandert. Feedback, das bei der Handlung bleibt, funktioniert. Feedback, das als Urteil über einen Menschen ankommt, funktioniert nicht und richtet häufig Schaden an.
Genau an dieser Stelle entscheidet sich, welches Modell taugt, und warum die Vorbereitung wichtiger ist als die Formulierung.
Woran es tatsächlich liegt
Rekonstruieren Sie einen typischen Ablauf. Vier Personen führen über eine Woche verteilt Gespräche mit derselben kandidierenden Person. Niemand hat aufgeschrieben, was „geeignet” für diese Stelle heißt, außer dem, was in der Anzeige steht. Jede Person bildet sich einen Eindruck. Im Debriefing drei Tage später bleibt davon ein Gefühl übrig, für das die Begründung nachträglich gesucht wird.
Das Ergebnis lässt sich im Protokoll nachlesen: „Kommuniziert stark, bei der fachlichen Tiefe war ich mir nicht sicher.” Dieser Satz ist nicht deshalb unbrauchbar, weil die interviewende Person die falsche Vorlage benutzt hat. Er ist unbrauchbar, weil nie festgelegt wurde, woran fachliche Tiefe in dieser Rolle erkennbar sein soll.
Die Reihenfolge läuft also andersherum, als sie üblicherweise vermittelt wird. Erst die Kriterien, dann die Notizen während des Gesprächs, dann das Modell, das an diesem Punkt nur noch formatiert, was bereits konkret ist. Das ist zugleich die Bedingung, unter der Feedback nach Kluger und DeNisi überhaupt wirkt: Es bleibt bei der Aufgabe.
Der Einwand: Modelle sind trotzdem nicht egal
Der offensichtliche Einwand lautet, dass zwei Personen mit denselben Notizen dieselbe Beobachtung sehr unterschiedlich übermitteln können, und dass es dafür Modelle gibt. Das stimmt.
SBI — Situation, Verhalten, Wirkung — ist das Modell, das diesen Zweck erfüllt. Es stammt von CCL, einer US-amerikanischen Non-Profit-Organisation für Führungskräfteentwicklung, und funktioniert aus genau dem Grund, den die Metaanalyse vorhersagt: Alle drei Bestandteile sind Tatsachen über ein Ereignis, der Satz kann also gar nicht ins Charakterurteil abrutschen. Eine Erweiterung ergänzt die Absicht als vierten Teil, was aus der Rückmeldung eine Frage statt eines Urteils macht.
Der Unterschied in der Praxis: „Sie wirkten im Gespräch etwas unstrukturiert” enthält kein Ereignis. „In der Systemdesign-Runde haben Sie mit dem Schema begonnen, bevor die Anforderungen geklärt waren, und mir war nicht klar, für welche Randbedingungen Sie entwerfen” benennt Situation, Verhalten und Wirkung; damit lässt sich arbeiten.
Das Sandwich, also Lob–Kritik–Lob, ist das meistempfohlene und meistkritisierte Modell. Dagegen spricht, dass die Rahmung die Aufmerksamkeit auf die Bewertung der Person lenkt statt auf das Ereignis. Die Studienlage ist allerdings dünner, als die Kritik vermuten lässt: Eine experimentelle Untersuchung von 2020 in Learning and Instruction fand nach Sandwich-Feedback eine bessere Folgeleistung als nach reiner Korrektur oder gar keinem Feedback. Das eigentliche Problem des Sandwichs ist weniger, dass es scheitert, sondern dass es als Ersatz dafür dient, nichts Konkretes sagen zu können.
Was zu tun ist
Vier oder fünf Kriterien pro Rolle, formuliert als beobachtbare Handlungen: „erklärt einen technischen Kompromiss für fachfremde Zuhörende” statt „Kommunikation”. Alle Interviewenden bewerten dieselben. Notizen während des Gesprächs, nicht danach, denn was drei Tage später entsteht, ist eine Rekonstruktion und wandert verlässlich in Richtung des Gesamteindrucks. Und dann SBI für alles, worauf jemand reagieren soll.
Offenlegung, weil sie hierher gehört: Wir verkaufen bei Join ein Bewerbermanagementsystem mit Interview-Scorecards. Gewichten Sie das Folgende entsprechend. Die Software erledigt hier genau eine Sache: Sie hält die Kriterien vor dem Gespräch fest, gibt allen Interviewenden dieselben mit Notizfeld pro Kriterium, und sammelt die Bewertungen des Panels im Kandidatenprofil, sodass Uneinigkeit sichtbar bleibt statt im Meeting weggemittelt zu werden. Einen Vergleich über mehrere Personen hinweg gibt es derzeit nicht; dafür klicken Sie zwischen zwei Profilen hin und her.
Das ist aber nicht der entscheidende Teil. Die Kriterien in einem geteilten Dokument, abgestimmt bevor jemand das erste Gespräch führt, bringen den größten Teil des Nutzens zum Preis einer Besprechung. Wenn Ihr Feedback heute vage ist, stellt ein Werkzeug die Vagheit nur ordentlicher dar.
Die schwierigere Hälfte liegt ohnehin in der Gegenrichtung: Feedback anzunehmen, das der eigene Prozess erzeugt, ohne sofort dagegen zu argumentieren.
