Chi conduce i colloqui chiede quale modello di feedback usare e si aspetta una risposta breve: SBI, il sandwich, o una delle sigle che girano nei corsi di management. I modelli esistono e uno è davvero buono. Ma stanno a valle del guaio vero: chi ha fatto i colloqui non ha concordato prima che cosa stava giudicando, e nessun formato salva un’opinione che non si è mai appoggiata a niente.
Un dato da sapere prima di scegliere: il feedback non sempre aiuta. La meta-analisi di Kluger e DeNisi su Psychological Bulletin (607 effect size su 23.663 osservazioni, del 1996 e ancora il riferimento) ha trovato un miglioramento medio di d = 0,41 e ha trovato che più di un terzo degli interventi di feedback peggiorava le prestazioni. La spiegazione è ciò che serve. L’efficacia cala man mano che l’attenzione di chi riceve il feedback si sposta dal compito alla persona. Il feedback che resta su ciò che è stato fatto aiuta; quello che arriva come un verdetto su chi sei no, e spesso fa danni.
Quel meccanismo decide quale modello usare e come prepararlo.
Il problema è la traccia, non la formulazione
Prendi un team di selezione qualsiasi. Quattro persone incontrano una persona candidata nell’arco di una settimana. Nessuno ha scritto che cosa significhi «bravo» per quel ruolo, oltre a ciò che dice l’annuncio. Ognuno si fa un’impressione e, alla riunione di tre giorni dopo, resta una sensazione con una ragione attaccata a posteriori. A quel punto qualcuno chiede un feedback strutturato e il modello viene applicato a un materiale che di struttura non ne ha.
Si vede nel risultato. «Comunica bene, ma non ero sicuro della preparazione tecnica» è vago non perché chi lo ha scritto abbia scelto il modello sbagliato, ma perché non c’era niente di specificato. Riscrivi quella frase con qualunque sigla e otterrai la stessa frase divisa in tre parti.
L’ordine, quindi, è l’inverso di come lo si insegna di solito. Prima decidi i criteri, poi raccogli le osservazioni contro quei criteri durante il colloquio, e il modello diventa un passaggio di forma su un materiale già concreto. Secondo Kluger e DeNisi è anche la condizione che tiene l’attenzione sul compito e non sulla persona.
Il metodo, nell’ordine in cui va fatto
Scrivi i criteri prima del primo colloquio. Quattro o cinque, specifici del ruolo, formulati come cose che puoi osservare: «spiega una scelta tecnica a chi non è del mestiere», non «comunicazione». Tutti valutano gli stessi. È il passaggio che i team saltano, e saltarlo rende il resto cosmetico. Se il colloquio è strutturato, i criteri sono già la sua spina dorsale: la voce sul colloquio strutturato ne spiega la logica.
Annota durante la chiamata, non dopo. Gli appunti scritti tre giorni dopo sono ricostruzioni, e una ricostruzione scivola quasi sempre verso l’impressione generale che chi scrive ha già. Una riga per criterio, scritta mentre la persona parla ancora, vale più di un paragrafo scritto il venerdì. Annota come se la persona potesse leggere: ha diritto di accedere ai dati che la riguardano (articolo 15 del GDPR), e la Corte di giustizia, nel caso Nowak, ha considerato dati personali i commenti di chi valutava un esame. Per le regole italiane su cosa dire e cosa no dopo un rifiuto c’è la guida su come rifiutare un candidato.
Poi formatta con SBI. Situazione, comportamento, impatto: è la struttura che vale la pena imparare. L’ha sviluppata il Center for Creative Leadership (CCL), un centro di formazione alla leadership. Nomina la situazione, descrivi il comportamento osservabile, indica l’impatto che ha avuto. Funziona per lo stesso motivo che la meta-analisi lascia prevedere: ciascuna delle tre parti è un fatto su un evento, e la frase non ha dove scivolare verso il carattere. L’estensione del CCL aggiunge l’intento come quarta parte, che trasforma la consegna in una domanda e non in un verdetto, ed è utile quando il feedback va a un collega e non a una persona candidata.
Un esempio della differenza. «Sei stata un po’ disordinata nel colloquio» è un giudizio senza un evento dentro. «Nella prova di progettazione hai iniziato lo schema prima dei requisiti, e non ho capito per quali vincoli stavi progettando» ha situazione, comportamento e impatto, e la persona può farci qualcosa. Lo stesso vale fuori dalla tecnica. «Non mi sei sembrato organizzato» non dice nulla; «quando ti ho chiesto come gestisci una fattura contestata hai parlato del cliente ma non dei passaggi che segui, e non ho capito come ti organizzi» dice cosa è successo.
Il sandwich, e una lettura onesta delle prove
Il sandwich, cioè elogio, critica, elogio, è il modello più consigliato e più attaccato. L’accusa è che la cornice sposta l’attenzione su come si viene valutati più che su ciò che è successo, il difetto che la meta-analisi del 1996 identifica, e che gli elogi intorno si leggono come un modo per far passare la critica, non come elogi.
La questione non è chiusa come sembra online. Un esperimento del 2020 pubblicato su Learning and Motivation ha diviso 91 studenti universitari, che avevano risolto 12 problemi di matematica, in tre gruppi: feedback correttivo, lo stesso correttivo tra due frasi positive generiche, nessun feedback. Il gruppo del sandwich ha impiegato più tempo a prepararsi e ha risolto più problemi in una seconda serie simile. Gli autori stessi parlano di prove solo parziali: un solo contesto, feedback scritto e dato da computer su un test di matematica, e non è chiaro se il merito sia della sequenza o della semplice presenza di frasi positive.
La sintesi onesta è che la base empirica è sottile in entrambi i sensi, e che il problema vero del sandwich è meno che non funzioni e più che si usi al posto di avere qualcosa di specifico da dire. Se vuoi una regola che regge: usa SBI per tutto ciò su cui una persona dovrà agire, e smetti di costruire sandwich intorno a un feedback che non hai ancora reso concreto.
Quanto costa
Una ventina di minuti per ruolo per concordare i criteri, e qualche minuto per colloquio per annotarli. Il costo che si ripresenta è la discussione della prima riunione, quando l’impressione sicura di qualcuno non corrisponde a nessun criterio concordato dal team. Quella discussione è il punto: costa meno di un’assunzione sbagliata e capita una volta per team.
Per trasparenza, visto che c’entra: Join vende un ATS con le schede di valutazione, quindi dai il giusto peso a ciò che segue. Il modello si crea una volta e si riusa tra i ruoli; chi compila la scheda può comunque aggiungere, togliere o cambiare voci, quindi «gli stessi criteri per tutti» resta una regola del team, non un vincolo del software. Ogni domanda ha un campo per risposta e note, gli attributi hanno una valutazione a stelle, e quando più persone compilano la scheda nella sezione Schede di valutazione del profilo compaiono la media per attributo e le singole schede, così il disaccordo si vede e non si perde in una media fatta a voce durante la riunione. Non c’è, per ora, una griglia che metta a confronto più persone: per confrontarne due si aprono i due profili.
Niente di questo è la parte che conta. I criteri su un documento condiviso, concordati prima che qualcuno faccia colloqui, danno la maggior parte del beneficio al prezzo di una riunione. Se oggi il tuo feedback è vago, uno strumento renderà la vaghezza più ordinata. Decidi prima che cosa stai giudicando: il modello che sceglierai poi conterà molto meno di quanto la discussione lasci credere.
