Nel sommario dell’articolo che Sheila Heen e Douglas Stone hanno pubblicato su Harvard Business Review (gennaio-febbraio 2014) si legge che il feedback è fondamentale, ma che quasi tutti, dai neoassunti ai vertici, fanno fatica a riceverlo. Chi seleziona ci inciampa più spesso di altri, perché il feedback gli arriva da ogni lato.
Un candidato non assunto ti scrive che il colloquio gli è sembrato disorganizzato. Chi ti affianca nella selezione ti dice che una domanda è durata troppo o è caduta male. Dopo una calibrazione dei colloqui un collega confronta le sue note con le tue sullo stesso candidato, e può scoprire che una delle tue domande ha messo a disagio il candidato. Dopo tre mesi chi hai assunto ti dice che cosa non ha funzionato nella selezione, se ha deciso che è prudente farlo. Ogni segnale preso da solo vale poco. In una stagione di assunzioni fanno la differenza tra chi migliora a ogni ricerca e chi ripete lo stesso errore con un candidato diverso.
I primi secondi
Il feedback va male di rado per ciò che dice. Nei secondi dopo una frase critica la difesa di solito parte prima della riflessione: le spalle si irrigidiscono, il respiro si accorcia, e la frase che ti si forma in mente è una replica, non una domanda.
Nessuno salta questa fase al primo tentativo, e accorgerti che ti si alzano le spalle quando ti dicono che la tua selezione è sembrata caotica non è un difetto di carattere. L’abilità non sta nel sopprimere la reazione. Sta nel riconoscerla abbastanza in fretta da rispondere con una domanda invece che con una replica.
Ascoltare non significa dare ragione
L’obiezione più comune è che «ricevere bene il feedback» sia un modo educato per dire «dare ragione a chiunque». Un responsabile che cede a ogni opinione di un candidato o di un collega non prende nemmeno buone decisioni.
L’obiezione è giusta, ma confonde due cose. Ascoltare fino in fondo, verificare di aver capito e rifletterci non equivale ad adottare la conclusione dell’altro. Puoi fare le prime tre cose con piena attenzione e arrivare comunque a «non credo che sia così», detto con rispetto e a voce alta. Ciò che rovina il rapporto è difendersi sul momento, liquidare il punto o correggere subito il racconto dell’altro. Ognuna di queste reazioni rende meno probabile che arrivi il feedback successivo, ed è questo il costo vero.
Che cosa fare quando succede
Quattro mosse, nell’ordine in cui di solito servono:
- Lascia passare la reazione prima di rispondere. Un respiro, il telefono giù, attenzione piena su chi parla. Chi parla distingue chi lo ascolta da chi aspetta che finisca.
- Verifica di aver capito prima di reagire. «Se ho capito bene, il problema è [x]» costringe alla precisione e lascia all’altro il tempo di correggerti prima che tu risponda a ciò che non ha detto.
- Chiedi tempo se l’argomento è più grande di un refuso. «Ci penso e ne riparliamo domani» viene letto come serietà, non come un modo per prendere tempo. Un piano costruito sotto pressione è di solito peggiore di uno costruito dopo una notte.
- Chiudi il cerchio. Di’ che cosa cambierai in concreto, non un’intenzione generica, e chiedi all’altro di ricontrollare: «Tra un mese mi dici se hai notato una differenza?» fa più per il rapporto delle scuse iniziali.
Se il feedback riguarda un comportamento ricorrente e non un singolo scivolone, prima di decidere che è fondato chiedi a una seconda persona: «L’hai notato anche tu, o è stata una volta sola?». Un solo episodio resta un’impressione; due cominciano a somigliare a uno schema.
Prendere sul serio un feedback non richiede che sia giusto, ma che tu ti dia il modo di scoprirlo. Se la critica tocca un punto di metodo che puoi verificare, vai a vedere. Per esempio, dal 7 giugno 2026 il d.lgs. 96/2026 (art. 5, comma 2) non consente di chiedere ai candidati la retribuzione percepita nei rapporti di lavoro attuali o passati: se un collega ti dice che quella domanda è fuori posto, hai una norma da rileggere, non solo un’opinione.
Quanto vale la curiosità
La variabile più importante, in tutto questo, non è la tecnica. È se ti interessa davvero come appari agli altri o se stai solo superando la conversazione facendo buona impressione. La tecnica aiuta in entrambi i casi, perché rende lo scambio meno imbarazzante in superficie. La curiosità però rende il prossimo feedback migliore del precedente, e chi ti sta intorno capisce quale dei due gli stai offrendo molto prima che tu lo ammetta a te stesso.
Per il caso particolare dei candidati scartati c’è un articolo a parte su come rifiutare un candidato. Per dare feedback con un metodo, vedi feedback sandwich e SBI.
