¿Qué modelo de feedback conviene usar después de una entrevista? La pregunta llega casi siempre tarde, cuando el panel ya ha hablado con cuatro personas. Los modelos existen y uno de ellos es realmente bueno, pero todos operan sobre un material que alguien tuvo que reunir antes. Un modelo da forma a un juicio; no lo produce.
Conviene saber una cosa antes de elegir: el feedback no ayuda de forma fiable. El metaanálisis de Kluger y DeNisi, publicado en Psychological Bulletin, revisó 607 tamaños del efecto procedentes de 23.663 observaciones. El efecto medio fue positivo, d = .41. Y aun así, en más de un tercio de los casos el rendimiento bajó después de recibirlo.
La explicación importa más que la cifra. La eficacia cae a medida que la atención de quien recibe el comentario se aleja de la tarea y se dirige hacia su propia persona. El comentario que se queda en lo que se hizo funciona. El que llega como un veredicto sobre alguien no funciona, y con frecuencia hace daño.
Ese mecanismo ordena todo lo que viene a continuación.
El problema: no hay registro que dar forma
Reconstruye una secuencia habitual. Cuatro personas entrevistan a la misma candidatura a lo largo de una semana. Nadie ha escrito qué significa «adecuado» para ese puesto más allá del anuncio. Cada quien se forma una impresión y, en la reunión de tres días después, lo que queda es una sensación con una justificación buscada a posteriori.
Se ve en las actas: «comunica bien, tenía dudas sobre la profundidad técnica». Esa frase no es inservible por haber elegido mal la plantilla. Es inservible porque nunca se definió en qué se reconoce la profundidad técnica en ese puesto concreto.
El método, en el orden en que tiene que ocurrir
Escribe los criterios antes de la primera entrevista. Cuatro o cinco, propios del puesto, redactados como conductas observables: «explica una decisión técnica a un público no técnico», no «comunicación». Todas las personas del panel puntúan los mismos. Este es el paso que los equipos se saltan, y saltárselo es lo que vuelve cosmético el resto.
Toma notas durante la llamada, no después. Lo que se escribe tres días más tarde es una reconstrucción, y una reconstrucción se desplaza siempre hacia la impresión general que ya se tenía. Una línea por criterio, escrita mientras la persona sigue hablando, vale más que un párrafo redactado el viernes.
Después, da forma con SBI. Situación, conducta, impacto —desarrollado por CCL, una organización estadounidense sin ánimo de lucro dedicada al desarrollo directivo— es la estructura que merece la pena aprender: nombra la situación, describe la conducta observable, expón el impacto que tuvo. Funciona por la razón exacta que anticipa el metaanálisis: sus tres partes son hechos sobre un suceso, de modo que la frase no tiene hacia dónde deslizarse para convertirse en juicio de carácter. Una extensión añade la intención como cuarto elemento y convierte la devolución en pregunta en lugar de veredicto.
La diferencia práctica: «estuviste algo desordenado en la entrevista» no contiene ningún suceso. «En la prueba de diseño empezaste por el esquema antes de fijar los requisitos, y no supe para qué restricciones estabas diseñando» nombra situación, conducta e impacto, y con eso se puede trabajar.
El sándwich y una lectura honesta de la evidencia
El sándwich (elogio, crítica, elogio) es el modelo más recomendado y más atacado. Lo que se le reprocha es que el envoltorio desplaza la atención hacia la valoración de la persona en lugar del suceso, que es justamente el fallo que identifica el metaanálisis de 1996.
La evidencia en contra, sin embargo, es más escasa de lo que sugiere su mala fama. Un estudio experimental de 2020 publicado en Learning and Instruction halló mejor rendimiento posterior tras el feedback en sándwich que tras la corrección sola o que sin feedback alguno. El resumen honesto es que la base empírica es delgada en ambas direcciones, y que el problema real del sándwich no es tanto fallar como servir de sustituto cuando no hay nada concreto que decir.
Lo que cuesta
Veinte minutos por puesto para acordar los criterios y unos minutos por entrevista para escribir contra ellos. El coste recurrente es la discusión en la primera reunión de cierre, cuando la impresión segura de alguien no encaja en ningún criterio acordado. Esa discusión es el objetivo. Sale más barata que una contratación equivocada y ocurre una sola vez por equipo.
Conviene declararlo: en Join vendemos un ATS con plantillas de evaluación, así que pondera lo anterior en consecuencia. El software hace aquí una sola cosa: guarda los criterios antes de la entrevista, entrega los mismos a cada persona del panel con un campo de notas por criterio, y agrupa las puntuaciones en el perfil de la candidatura para que el desacuerdo quede visible en vez de promediarse en una reunión. Hoy no ofrece una tabla comparativa entre varias candidaturas; para eso hay que ir de un perfil a otro.
Nada de eso es lo decisivo. Los criterios en un documento compartido, acordados antes de que nadie entreviste, dan la mayor parte del beneficio al precio de una reunión. Si hoy tu feedback es vago, una herramienta presentará esa vaguedad de forma más ordenada.
La mitad difícil está en la dirección contraria: recibir el feedback que genera tu propio proceso sin discutirlo de inmediato.
