Técnico·a de Selección
Preguntas de entrevista estructuradas para Técnico·a de Selección, con lo que revela una buena respuesta en cada una.
ConductualPilotaje del proceso Describa el último proceso de selección difícil que cerró en autonomía. Qué lo hacía difícil, qué hizo y cuánto tiempo le tomó.
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de nombrar lo que hacía el proceso difícil (perfil escaso, briefing confuso del mando, salario por debajo del mercado, marca empleadora débil, ubicación complicada) y de describir las palancas activadas (replanteo del briefing, sourcing activo en canales no obvios, replanteo de la franja salarial con la dirección). Bonus: la persona candidata cita un indicador concreto (número de InMails enviados, ratio de respuesta, tiempo total de cierre). Las personas candidatas que describen procesos exclusivamente fáciles han operado en mercados muy demandados sin retos reales.
ConductualPostura ante los mandos Hábleme de la última vez que tuvo que decir no a un mando sobre una expectativa de selección poco realista (perfil imposible, plazo demasiado corto, salario por debajo del mercado). Cómo gestionó el intercambio.
Lo que revela una buena respuestaCapacidad de mantener una posición técnica sin tensar al mando: la persona candidata describe la expectativa irrealista, el dato de mercado que aporta para encuadrarla (datos salariales, volumen de perfiles disponibles en LinkedIn por área), la alternativa propuesta y el resultado. Bonus: la persona candidata explica haber documentado el intercambio por escrito o haber hecho subir el tema a la dirección. Las personas candidatas que nunca han tenido este caso o ejecutan sin cuestionar revelan una postura de pura ejecución que dará problemas en pyme.
ConductualMadurez decisional Describa un proceso de selección que falló (oferta rechazada, abandono en la fase final, contratación que no superó el periodo de prueba). Qué ocurrió y qué cambió después en su práctica.
Lo que revela una buena respuestaMadurez ante el fracaso: la persona candidata nombra el fallo sin esconderse tras la persona candidata o el mando, y extrae un aprendizaje concreto (mejora en la calidad de la pre-cualificación, refuerzo del checkpoint con la dirección antes de la oferta, ajuste en el guion de entrevistas). Bonus: ha compartido el aprendizaje con el resto del equipo de RRHH. Las personas candidatas que nunca han tenido un proceso fallido no han operado en autonomía o el suficiente tiempo; quienes atribuyen el fallo solo a factores externos señalan una ausencia de auto-cuestionamiento.
SituacionalPostura ante los mandos Un mando le pide cubrir un perfil técnico crítico en 3 semanas. Tras la lectura del briefing, estima que el plazo realista es de 6 a 8 semanas. Qué hace en las próximas 48 horas.
Lo que revela una buena respuestaPlan estructurado: (1) clarificar el motivo del plazo (cliente final, baja inesperada, deadline de producto) para entender si el plazo es realmente innegociable, (2) presentar al mando el dato de mercado (volumen de perfiles, time-to-fill medio del sector), (3) proponer un camino realista con sus plazos y riesgos (incluyendo opciones de freelance, ETT o consultora externa para tapar el hueco a corto plazo), (4) hacer subir el arbitraje a la dirección si el mando insiste en el plazo. Las personas candidatas que aceptan el plazo sin cuestionar arrastrarán un fracaso anunciado; quienes rechazan en seco sin proponer alternativa perderán la confianza del mando.
SituacionalPilotaje del proceso Se incorpora a una pyme de 80 personas trabajadoras sin ATS estructurado. Toda la actividad de selección (vacantes, candidaturas, seguimiento) vive en hojas de cálculo y correo. La dirección le pide profesionalizar la selección en 3 meses. Cómo lo aborda.
Lo que revela una buena respuestaMétodo: (1) auditoría rápida del estado actual (vacantes abiertas, fuentes de candidaturas, tiempos de respuesta a candidaturas, embudo por vacante), (2) priorización por impacto (cierre de las vacantes más urgentes antes de tocar la herramienta), (3) elección de un ATS adaptado al tamaño y a las necesidades (Factorial, Workable, Recruitee, Greenhouse según volumen y verticales) con demos y negociación, (4) instalación de una cadencia de selección con mandos (weekly de vacantes, checkpoint mensual con la dirección). Bonus: la persona candidata cita el coste indicativo de un ATS pyme (entre 100 y 500 € al mes según solución) y el horizonte de ROI. Las personas candidatas que se lanzan a la elección de herramienta sin antes cerrar las vacantes urgentes priorizan mal.
SituacionalConformidad y ética Un mando le devuelve a una persona candidata tras una entrevista con un no rotundo justificado por sensaciones (no encajaba, no le veía en el equipo). Sin más argumentos concretos. Qué hace.
Lo que revela una buena respuestaMétodo: (1) repreguntar al mando para extraer hechos observables (qué ha dicho la persona candidata, qué respuesta esperaba, qué señal concreta le ha alertado), (2) recordar los criterios estructurados del puesto y el scorecard si existe, (3) detectar y nombrar si la decisión está influida por sesgos no relacionados con el puesto (apariencia, edad, género, origen, acento), (4) escalar a la dirección de RRHH si percibe un patrón de discriminación. Bonus: cita el riesgo legal (Ley Orgánica 3/2007, art. 17 del Estatuto de los Trabajadores) y la obligación de documentar criterios objetivos. Las personas candidatas que aceptan el no sin pedir argumentos pierden la oportunidad de estructurar la decisión y exponen a la empresa a riesgo jurídico.
Caso prácticoPilotaje del proceso Una pyme abre 4 vacantes de comercial en paralelo en sectores y ubicaciones distintas (Madrid, Bilbao, Valencia, Sevilla). El presupuesto de selección es de 8.000 € en 2 meses y solo está usted. Cómo lo aborda.
Lo que revela una buena respuestaAnálisis: (1) priorización por urgencia y dificultad (la vacante de Sevilla puede ser más difícil de cubrir por escasez del perfil), (2) mix de canales adaptado por ubicación (LinkedIn dominante en Madrid y Bilbao, InfoJobs imprescindible en Sevilla y Valencia; añadir portales regionales si procede), (3) sourcing activo en LinkedIn priorizado en las vacantes más críticas, (4) cadencia clara con los 4 mandos (1 weekly de 30 min por mando, no por vacante; reportes individuales por escrito). Respuesta esperada: descomposición del presupuesto por vacante con justificación, no reparto uniforme. Las personas candidatas que reparten 2.000 € por vacante sin contextualizar pierden el principio de priorización.
Caso prácticoSourcing avanzado Para cerrar un perfil técnico escaso (DevOps Senior en Bilbao, mercado pequeño y muy disputado), construya su estrategia completa de sourcing en 60 días: canales, mensajes, indicadores, plan B.
Lo que revela una buena respuestaMétodo sistémico: (1) sourcing activo en LinkedIn con booleanos específicos (palabras clave del perfil, herramientas, certificaciones), entre 50 y 80 InMails personalizados por semana con seguimiento a los 5 y 10 días, (2) activación de canales secundarios (GitHub, Stack Overflow, comunidades técnicas locales como Bilbomática o Meetups de DevOps Bilbao), (3) refuerzo del briefing con el mando para tener al menos dos puntos de flexibilidad (remoto parcial, salario por encima de la franja inicial, perfiles 80 por ciento del must-have), (4) plan B contractor o freelance senior contratado a 3 meses mientras sigue el sourcing. Bonus: indicadores de pilotaje (tasa de respuesta a InMails, tasa de paso a entrevista, ratio de aceptación de la oferta) con benchmark esperado en el mercado. Las personas candidatas que se quedan en LinkedIn sin canales secundarios o que no contemplan plan B fallarán en perfiles escasos.
Caso prácticoPilotaje del proceso Tras 3 meses en una pyme de 50 personas, la dirección le pide indicadores de selección para incluir en el reporting trimestral. Qué cuadro de mando construye y por qué.
Lo que revela una buena respuestaCuadro de mando estructurado en tres capas: (1) actividad (vacantes abiertas, candidaturas recibidas, entrevistas realizadas, InMails enviados), (2) rendimiento del funnel por vacante (ratios de paso entre etapas, tiempo medio por etapa, fuente de las candidaturas finalistas), (3) impacto en el negocio (time-to-fill medio, ratio de contrataciones que superan el periodo de prueba, coste por contratación, satisfacción de los mandos vía NPS interno). Bonus: la persona candidata diferencia indicadores adelantados (actividad, calidad del pipeline) frente a retrasados (time-to-fill, retención a 6 meses) y elige una cadencia adaptada a cada capa (semanal, mensual, trimestral). Las personas candidatas que acumulan 20 indicadores sin priorizar saturan el reporting y pierden el sentido.
TécnicaSourcing avanzado Explique cómo construye un booleano de búsqueda en LinkedIn Recruiter o LinkedIn Sales Navigator para un perfil escaso. Dé un ejemplo concreto con un perfil de su elección.
Lo que revela una buena respuestaDominio operativo: uso correcto de los operadores (AND, OR, NOT, comillas para frase exacta, paréntesis para agrupar), iteración por capas (perfiles must-have, perfiles nice-to-have, exclusión de roles confusos), prueba en vivo con el número de resultados como señal de afinado. Bonus: la persona candidata cita el uso de filtros laterales (años de experiencia, sector, ubicación, idioma) y de la búsqueda por antiguos empleos para captar perfiles que han salido de empresas competidoras. Las personas candidatas que solo citan palabras clave aisladas sin estructura booleana no han operado en sourcing activo de perfiles escasos.
TécnicaPilotaje del proceso Describa cómo cualifica una necesidad con un mando antes de abrir una vacante. Qué preguntas hace y qué entregable produce.
Lo que revela una buena respuestaMétodo de briefing estructurado: (1) marco del puesto (misión, perímetro, posición en la organización), (2) must-have frente a nice-to-have explícito, (3) franja salarial validada antes del anuncio, (4) ejemplos de perfiles de referencia (en la empresa o fuera) que sirvan de calibre, (5) calendario, criterios de éxito a 6 meses y proceso de entrevistas acordado. Entregable: una ficha de briefing escrita revisada con el mando. Bonus: la persona candidata insiste en bloquear la franja salarial antes de la apertura para evitar las renegociaciones tras la firma. Las personas candidatas que aceptan abrir una vacante con un briefing oral o un correo informal cargan con todo el riesgo del proceso fallido.
TécnicaConformidad y ética Cuáles son las obligaciones legales que afectan a la actividad de selección en España en 2026 (no discriminación, transparencia retributiva, IA en preselección).
Lo que revela una buena respuestaDominio de las normas clave: Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y hombres y normativa autonómica complementaria (no discriminación en la oferta, no preguntas sobre situación familiar), directiva 2023/970 sobre transparencia retributiva con transposición al ordenamiento español a más tardar el 7 de junio de 2026 (franja salarial en el anuncio o antes de la primera entrevista, prohibición de preguntar por el salario actual o anterior), Reglamento Europeo de IA aplicable desde el 2 de agosto de 2026 (transparencia sobre herramientas de IA en preselección, supervisión humana garantizada, registro de decisiones). Bonus: la persona candidata cita la Ley General de Discapacidad (cuota del 2 por ciento a partir de 50 personas trabajadoras) y la obligación de accesibilidad del proceso. Las personas candidatas que no conocen estos marcos exponen a la empresa a sanciones y a daños de reputación.
ValoresPostura ante los mandos Describa su lectura del oficio de selección en 2026. Qué ha cambiado en su opinión en los últimos 5 años.
Lo que revela una buena respuestaReconocimiento de las evoluciones estructurales: transparencia retributiva (directiva 2023/970), encuadre de la IA en preselección (Reglamento Europeo de IA), aumento de la importancia de la candidate experience y de la marca empleadora, profesionalización de los procesos estructurados (scorecards, entrevistas calibradas, decisiones objetivadas), cambio en el comportamiento de la persona candidata (más informada vía Glassdoor, InfoJobs Empresas, Welcome to the Jungle; más exigente sobre flexibilidad y propósito). Las personas candidatas que aún describen la selección como caza de talento o búsqueda del candidato perfecto señalan una postura desfasada; quienes hablan de partenariado con el mando, de objetivación de la decisión y de cumplimiento están al día.
ValoresConformidad y ética Describa una situación en la que detectó un riesgo de discriminación en un proceso de selección (por parte de un mando, de la dirección o de una persona candidata). Cómo reaccionó.
Lo que revela una buena respuestaPostura ética clara: la persona candidata describe un caso concreto (rechazo por edad, género, origen, situación familiar, acento), la forma en la que lo nombró sin agresividad pero sin esquivar, y la acción tomada (recuerdo del marco legal al mando, redirección de la decisión hacia criterios objetivos, escalado a la dirección de RRHH si procede). Bonus: cita la Ley Orgánica 3/2007 y la obligación de documentar criterios objetivos. Las personas candidatas que no han detectado nunca un riesgo de este tipo o que lo dejan pasar para no tensar la relación con el mando son un riesgo de cumplimiento.
ValoresMadurez decisional Describa un feedback difícil que haya recibido de un mando o de una persona candidata. Cómo lo recibió y qué cambió en su práctica.
Lo que revela una buena respuestaPostura de aprendizaje: la persona candidata describe haber integrado el feedback (no solo escuchado) y haber cambiado su práctica (ajuste en la forma de cualificar la necesidad con el mando, mejora del guion de entrevista, refuerzo del feedback a personas candidatas rechazadas). Bonus: cita un ejemplo concreto de cambio de comportamiento. Las personas candidatas que describen haber justificado su postura en lugar de acoger la observación revelan una debilidad de coachability que dará problemas en pyme, donde la persona Técnica de Selección recibe feedback directo de muchos mandos a la vez.
Manual de evaluación
El rol de Técnico·a de Selección en pyme española se reconoce a través de cinco etapas de evaluación. El ejercicio práctico de sourcing (etapa 4) y la postura ante la dirección y los mandos (etapa 3) son las dos señales que separan a un perfil pyme-fit de un perfil que se ha construido en agencia de consultoría y no aguantará la autonomía esperada.
Etapa 1: Lectura del CV
Busque la coherencia con el contexto pyme: experiencia en selección 360 (no solo sourcing ni solo coordinación), volumen de procesos cerrados al año (un perfil que cierra menos de 15-20 procesos al año en pyme suele ir corto de actividad), verticales tratados. Descuente: multiplicación de puestos cortos en consultoría de selección sin paso por inhouse (señal de no-fit con la autonomía esperada en pyme). Descuente también: títulos confusos como Recruiter cuando el perímetro real era de Sourcer puro o de Coordinator. Verifique la formación inicial: Grado en Relaciones Laborales, Recursos Humanos, Psicología, ADE o Comunicación es el estándar; una formación específica en talent acquisition o una certificación en sourcing (LinkedIn, AIRS) es un plus.
Etapa 2: Phone screen (30 min)
Solo tres preguntas: (1) Describa su perímetro actual (vacantes abiertas a la vez, verticales, autonomía sobre el proceso completo o solo sobre una parte), (2) Cuántos procesos cerró el año pasado y cuál fue su tiempo medio de cierre, (3) Por qué busca cambio ahora (relato claro frente a disperso). La segunda pregunta revela si la persona candidata ha operado en autonomía y conoce sus propios indicadores; una persona candidata que no puede citar su time-to-fill ni su ratio de contratación rara vez ha pilotado su actividad.
Etapa 3: Entrevista estructurada (90 min)
Use el set de 15 preguntas inferior alternando behavioral, situational, case, technical y values. Insista en las preguntas técnicas: un·a Técnico·a de Selección sólido debe poder describir su método de cualificación de necesidades con un mando, su uso de booleanos de búsqueda en LinkedIn y su lectura de las métricas de su funnel sin dudar. Mínimo dos personas entrevistadoras (idealmente RRHH más un mando operativo cliente del servicio), scoring independiente antes del debrief.
Etapa 4: Ejercicio práctico de sourcing (60-90 min)
Entregue a la persona candidata una vacante real anonimizada de la empresa (por ejemplo un puesto técnico difícil que esté abierto) con el briefing del mando. Pida un entregable en 48 horas: (a) 3-5 booleanos de búsqueda probados en LinkedIn con el número de resultados, (b) una lista corta de 8-10 perfiles cualificados con una nota breve de por qué encajan, (c) un primer mensaje de InMail adaptado al perfil. Evalúe la calidad del briefing inverso (preguntas hechas para clarificar la búsqueda), la pertinencia de la lista corta y la calidad de la redacción del InMail. Las personas candidatas que entregan listas largas sin filtrar o copian un mensaje genérico de InMail suspenden esta etapa.
Etapa 5: Referencias (verificación estructurada)
Llame a dos referencias: una persona anterior en posición de Responsable de RRHH o de Talent Acquisition Lead, y un mando operativo que haya trabajado con la persona candidata como cliente interno de procesos de selección. Plantee a ambas las mismas 4 preguntas: En qué es más fuerte. En qué contrataría a alguien complementario. La volvería a contratar mañana, por qué sí o por qué no. Un ejemplo concreto de proceso difícil cerrado bajo su seguimiento o un proceso fallido y qué aprendizaje sacó. La cuarta pregunta revela la señal real sobre la madurez ante el fracaso del proceso.
Cómo reconocer una gran contratación
| Competencia | Por debajo | En el nivel | Por encima |
|---|---|---|---|
| Sourcing avanzado | Sourcing limitado a la publicación de anuncios en LinkedIn e InfoJobs y a la respuesta a candidaturas entrantes. Booleanos básicos, sin iteración por capas. No utiliza canales secundarios (GitHub, comunidades técnicas, antiguos empleos). En perfiles escasos, depende de subir el salario o de bajar las exigencias. | Sourcing activo estructurado: booleanos correctamente construidos en LinkedIn con iteración por capas, entre 50 y 100 InMails personalizados por semana con seguimiento, primera vuelta de canales secundarios según vertical. Sabe cualificar a 10-15 perfiles potenciales en 5 días para una vacante difícil. | Persona de referencia en sourcing en perfiles escasos. Cataloga canales secundarios por vertical (GitHub para devs, Behance para diseño, Meetups locales por ubicación), pilota tasa de respuesta a InMails y la usa para iterar mensajes. Capaz de cerrar un perfil escaso en 8-10 semanas combinando sourcing activo, plan B contractor y replanteo del briefing. |
| Pilotaje del proceso | Vive el día a día sin cadencia clara. Sin indicadores de selección seguidos regularmente; las vacantes se aplazan sin reporting estructurado a los mandos. Carga administrativa que desborda al resto. | Cadencia operativa estructurada: weekly de vacantes con cada mando, briefing escrito antes de abrir, cuadro de mando de selección compartido con la dirección (vacantes abiertas, candidaturas, ratios de paso, time-to-fill). Sabe pilotar 5-8 vacantes en paralelo sin perder visibilidad. | Pilota la actividad de selección como una función estratégica: cuadro de mando trimestral compartido con la dirección, proyectos estructurantes llevados en paralelo (despliegue de ATS, refundición de la marca empleadora, formación de mandos en entrevistas), capacidad de arbitrar entre día a día y fondo. Anticipa los retos a 12 meses. |
| Postura ante los mandos | Postura de ejecución ante los mandos: aplica sin cuestionar, incluso ante expectativas irrealistas (plazo demasiado corto, salario por debajo del mercado, perfil imposible). Acepta los rechazos sin pedir argumentos. Difícil de challengear a su vez. | Sabe decir no a un mando sobre expectativas irrealistas, presenta datos de mercado para encuadrar la negociación, propone una alternativa estructurada (ajuste del briefing, plan B, replanteo del salario). Mantiene una relación constructiva incluso en desacuerdo. | Persona de referencia para los mandos en temas de selección. Sabe sostener un desacuerdo estructurado sin romper la relación, y hace evolucionar la postura de los mandos sobre prácticas de entrevista, criterios de decisión, calibre de los perfiles. Es consultada espontáneamente antes de las decisiones mayores. |
| Conformidad y ética | Conocimientos legales superficiales (no discriminación, transparencia retributiva, IA en preselección). No detecta los riesgos de discriminación en la decisión de un mando. No documenta los criterios objetivos. | Domina los marcos legales clave (Ley Orgánica 3/2007, directiva 2023/970, Reglamento Europeo de IA, Ley General de Discapacidad). Sabe nombrar un riesgo de discriminación con un mando sin agresividad y redirigir la decisión hacia criterios objetivos. Documenta los criterios de decisión por escrito. | Persona de referencia ética y jurídica reconocida por la dirección. Forma a los mandos en entrevistas estructuradas, sesgos cognitivos y marco legal. Construye dispositivos preventivos (scorecard estandarizado, protocolo de feedback estructurado, registro retributivo de candidaturas) y los mantiene vivos. |
| Madurez decisional | Atribuye los fallos del proceso a causas externas (mercado, salario, mando, persona candidata). Poca puesta en cuestión personal o estructural. Recibe el feedback justificándose. | Sabe nombrar el fallo de un proceso (oferta rechazada, abandono, contratación que no supera el periodo de prueba) sin esconderse y extraer un aprendizaje concreto. Cita feedbacks concretos recibidos con cambios de práctica documentados. | Postura explícitamente coachable: sabe nombrar sus propios ángulos muertos, pide feedbacks estructurados a los mandos y a la dirección. Lectura madura de las evoluciones del oficio que se traduce en las prácticas (formación continua, intercambio de experiencia, vigilancia legal estructurada). Comparte los aprendizajes con el resto del equipo. |
Plan de 30/60/90 días
Día 30
- Auditoría del estado de la selección en la empresa: vacantes abiertas, ATS o herramientas en uso, ratios y tiempos del último trimestre si disponibles, fuentes de candidaturas históricas
- 1:1 con cada mando con vacantes abiertas para cualificar la necesidad y refrescar el briefing por escrito
- Mapeo de las 2-3 vacantes más urgentes con plan de sourcing específico para cada una (canales, booleanos, plan B)
- Primer punto estructurado con la dirección sobre el estado de la selección, los riesgos identificados y las prioridades a 90 días
Día 60
- Primera contratación cerrada en autonomía con seguimiento estructurado del funnel (canales, ratios, tiempo por etapa) y debrief con el mando
- Cadencia de pilotaje instalada: weekly de 30 min por mando con vacantes abiertas, cuadro de mando de selección compartido con la dirección
- Despliegue inicial de la marca empleadora en al menos un canal clave (página de empresa en LinkedIn, perfil en Welcome to the Jungle o página de Empleo en InfoJobs Empresas) con contenido de equipo
- Primer feedback formal a la dirección sobre los riesgos del proceso (briefings débiles, expectativas irrealistas, marca empleadora floja)
Día 90
- Tres a cinco vacantes cerradas con time-to-fill conforme al benchmark del rol; primer ratio de retención a 90 días observable
- Plan de profesionalización de la selección a 12 meses validado con la dirección: ATS si pertinente, refundición de la guía de entrevistas, formación de mandos, registro de candidaturas conforme al RD 902/2020 si procede
- Cadencia de animación de mandos mantenida durante 8-10 semanas consecutivas (weekly, briefings refrescados, feedback a personas candidatas estructurado)
- Balance formal con la dirección: ejes de progresión identificados y calendario para los 90 días siguientes