Product Manager

Capacidad de decidir contra costes hundidos. Método de decisión: qué señales dispararon la reconsideración (uso, feedback, métricas), validación con stakeholders, comunicación al equipo. Bonus: la persona cita el plazo entre la señal y la decisión (buenos PMs cortan rápido; los indecisos acumulan sunk cost). Quien no pueda citar ningún proyecto parado probablemente ha pilotado pura ejecución, no producto.

Apertura a los datos y al feedback contradictorio. Bonus: la persona cita la fuente concreta del cambio (una user interview, una métrica, un test A/B fallido) y el plazo entre señal y cambio de opinión. Quienes describen sus intuiciones como siempre validadas revelan una debilidad crítica de coachability para la función producto.

Postura de partenariado frente a autoridad: capacidad de escuchar la visión técnica o de diseño antes de decidir, proponer un compromiso o un experimento, reconocer cuando la otra parte tenía razón. Quienes describen a ingeniería o diseño como personas que no entienden el negocio revelan una debilidad de juego transversal que penalizará la velocidad.

Encuadre antes de ejecución: (1) clarificar la petición (problema frente a solución propuesta), (2) cifrar el impacto (ARR en riesgo, alternativas del cliente, señal sobre el segmento), (3) evaluar el coste de oportunidad sobre la roadmap actual, (4) proponer 2 o 3 opciones cuantificadas con recomendación a la dirección. Quien acepta o rechaza en bloque sin encuadrar revela debilidad de arbitraje ejecutivo.

Método de investigación estructurado: (1) verificar la instrumentación y la calidad del dato (causa frecuente), (2) segmentar (cohorte nueva frente a antigua, por dispositivo, por fuente), (3) hipótesis ordenadas (cambio en marketing, caída de un tercero, estacionalidad, bug silencioso). Quien salta a lanzamos un fix sin investigar revela sesgo de acción sin diagnóstico.

Reconocimiento de la trampa de la roadmap pilotada por ventas: cada petición puede justificarse individualmente, pero destruye la coherencia de producto acumulativamente. Método esperado: identificar la necesidad común detrás de las 5 peticiones, distinguir ICP de caso excepcional, proponer 1 o 2 funcionalidades que cubran un 60-70 % de los casos en lugar de 5 ad hoc. Bonus: la persona instala un ritual periódico de feedback con ventas para evitar urgencias reactivas.

Enfoque estructurado: (1) clarificar la definición de activación (paso A, B o C), (2) instrumentar el funnel actual para identificar las caídas más costosas, (3) enumerar 5-10 hipótesis de palanca (onboarding, fricción de signup, valor percibido), (4) cifrar impacto por esfuerzo por hipótesis, (5) secuenciar en sprints de 2-4 semanas midiendo efecto entre cada uno. Quien salta a soluciones (añadimos un tutorial) sin encuadrar el funnel revela debilidad de método.

Método de discovery: (1) hipótesis explícitas que validar (problema, fit, disposición a pagar, canal), (2) 10-15 entrevistas ICP en 2-3 semanas, (3) prototipo o wizard-of-oz si procede para validar el valor percibido, (4) señales cuantitativas que medir en paralelo (volumen entrante, conversión en una landing de prueba). Bonus: la persona menciona qué le haría decir no, no vamos por ahí (kill criteria explícitos). Quienes hablan solo de surveys o focus groups no han hecho discovery seria.

Capacidad de manejar las matemáticas de producto (LTV, CAC, crecimiento neto) sin hoja de cálculo. Respuesta esperada aproximada: ARR objetivo 500 k€ implica MRR objetivo 41,7 k€, es decir base a 12 meses de 833 usuarios activos. Con un churn del 8 % al mes, la adquisición mensual necesaria para mantener y crecer ronda 130-150 nuevos usuarios por mes. Bonus: la persona cuestiona las hipótesis (churn estable, MRR medio estable, estacionalidad). Quien no sea capaz de razonar esto en voz alta no pilotará un producto en autonomía.

Cadencia sana: salud funcional a diario (volumen, errores, latencia si es crítica), engagement y activación a la semana, retención y MRR al mes. Distingue indicadores adelantados (activación, engagement) frente a retardados (retención, ARR). Quien acumula 20 indicadores o solo mira el MRR a fin de mes pierde el nivel operativo que permite ajustar dentro del trimestre.

Estructura tipo adaptada al equipo: problema, usuarias y usuarios objetivo, métricas de éxito, scope explícito (in / out), decisiones clave con su razón, apertura (preguntas no resueltas). Bonus: la persona adapta la longitud a la complejidad (una spec de 12 páginas para un toggle es over-engineering). Quien describe specs de 30 páginas con wireframes detallados revela una postura Product Owner ejecutante en lugar de Product Manager árbitro.

Método de entrevista abierta: preguntas que buscan comportamientos pasados en lugar de opiniones futuras (describa la última vez que..., en lugar de aceptaría usted...), ausencia de preguntas sesgadas (no le sería útil si...), toma de notas o grabación para revisar en frío. Bonus: la persona cita un aprendizaje que cambió su dirección de producto. Quien no haya hecho una entrevista en el último mes está desconectada o desconectado de sus usuarias y usuarios.

Madurez reflexiva sobre el oficio. La capacidad de nombrar una cualidad y una dificultad revela a alguien que sabe observar sus propios modelos. Quienes solo elogian o solo critican a su anterior PM rara vez son buenos PMs.

Reconocimiento de las evoluciones: subida de la IA generativa en producto y flujos internos, fatiga de frameworks (del estilo hay que aplicar RICE más ICE más MoSCoW), regreso a fundamentos de discovery (Teresa Torres, Marty Cagan), presión creciente sobre el impacto de negocio frente a la entrega de funcionalidades. Quien responde solo con frameworks o buzzwords señala una postura superficial; quien habla de tensión negocio-usuario, incertidumbre y disciplina empírica está al día.

Apertura al feedback ascendente y lateral: señal de humildad y coachability. Capacidad de dar un ejemplo concreto con el cambio de comportamiento que se siguió. Quien habla en generalidades o no cita ningún feedback difícil recibido rara vez es coachable, lo cual es eliminatorio para una persona PM que navega de forma constante entre ingeniería, diseño, ventas y dirección.