Supervisor·a de producción

Capacidad de relato estructurado bajo presión: la persona candidata describe primero la contención (seguridad, comunicación al equipo, comunicación a la dirección, plan de recuperación), después el análisis de causa raíz con método (5 porqués, Ishikawa, 8D) y por último la acción correctiva implantada con verificación de eficacia. Bonus: la persona candidata cuantifica el impacto (horas perdidas, unidades no producidas, coste estimado). Las personas que describen apagué el fuego sin explicar qué método aplicó al análisis revelan ausencia de cultura de mejora continua.

Postura de mando: la persona candidata describe la preparación (datos, alternativas valoradas, anticipación de objeciones), la comunicación clara (qué cambia, por qué, cuándo, qué no cambia) y la firmeza posterior (escucha sin ceder por presión emocional). Bonus: ha previsto la conversación con la representación legal de las personas trabajadoras o con la dirección de RR. HH. cuando el cambio podía afectar a las condiciones de trabajo. Las personas que describen me alineé con el equipo o esperé a que se calmase revelan debilidad de autoridad operativa.

Vigilancia operativa real: la persona candidata describe los indicadores diarios que monitoriza (FPY o first pass yield, tasa de scrap, incidentes de seguridad, no conformidades menores), la frecuencia de revisión (paseo de planta cada turno o gemba walk diario) y los umbrales de alerta. Bonus: ha puesto en marcha un control sistemático tras la incidencia (poka-yoke, autocontrol, hoja de verificación). Las personas que nunca han detectado una desviación antes de que estalle han trabajado en entornos muy encuadrados o carecen de instinto de planta.

Encuadre antes de ejecución: la persona candidata pregunta por la línea base (OEE actual descompuesto en disponibilidad, rendimiento y calidad), las restricciones reales (mix de producto, plan de carga, dotación de personal) y los puntos de medida fiables. Plan estructurado: análisis de pérdidas en una semana (cronoanálisis, paradas registradas, microparadas), identificación de las 3 a 5 palancas con mayor impacto en quince días (cambio rápido o SMED, balanceo de puesto, autonomización del operario, eliminación de microparadas) y prototipado antes de despliegue. Las personas que empiezan a acelerar el ritmo sin medir la causa de la pérdida revelan reflejo de ejecución que produce defectos ocultos y accidentes.

Feedback estructurado y escalada proporcional: la persona candidata describe un primer 1:1 documentado con objetivos claros, refuerzo de formación si procede, revisión a 4 a 6 semanas y decisión de continuidad, plan de mejora formal o sanción según convenio. Bonus: ha previsto la conversación con RR. HH. y consulta del régimen disciplinario del convenio colectivo antes de la tercera revisión. Las personas que responden lo hago yo o lo tolero revelan debilidad de mando directo; las que sancionan sin formación previa exponen a la empresa a un riesgo laboral.

Capacidad de decisión bajo presión en horario sin escalada disponible: la persona candidata describe la secuencia de verificación (seguridad primero, diagnóstico básico, contacto con mantenimiento de guardia si existe servicio remoto), la decisión de continuidad (parar la línea afectada o redirigir el plan de producción a una línea alternativa, reasignar al equipo a otras tareas), la comunicación al turno siguiente (registro de la incidencia, briefing en relevo, transmisión a la dirección de planta por correo o sistema) y la documentación del incidente para el análisis posterior. Bonus: la persona candidata menciona el procedimiento de evacuación o de bloqueo y consignación si el caso lo requiere. Las personas que esperan instrucciones sin tomar la iniciativa son inviables en régimen de turnos.

Método sistémico: (1) diagnóstico en las primeras 4 semanas (descomposición del OEE en disponibilidad, rendimiento y calidad; análisis del absentismo por causa con la asesoría laboral y RR. HH.; análisis Pareto del scrap por causa raíz); (2) priorización de los 3 a 5 chantiers con mayor impacto en lugar de atacarlo todo; (3) cuantificación del beneficio esperado por chantier (puntos de OEE, % de scrap, % de absentismo) y plazo de retorno; (4) plan de comunicación al equipo y ritmo de seguimiento mensual con la dirección. Las personas que proponen un plan exhaustivo de 30 acciones revelan falta de priorización; las que solo hablan de equipo sin tocar el método operativo revelan desequilibrio.

Encuadre completo: (1) verificación de viabilidad técnica (capacidad real de la línea, mantenimiento preventivo desplazado al fin de semana, materia prima asegurada); (2) plan de contratación con anticipación (15 a 25 personas a contratar más turnover, calendario realista de selección y formación); (3) impacto en convenio colectivo y costes (plus de nocturnidad, prima de turnos, registro horario adaptado al art. 34.9 del Estatuto de los Trabajadores, descansos legales); (4) comunicación a la representación legal de las personas trabajadoras y modificación sustancial de las condiciones si afecta a personal existente; (5) plan de formación y curva de aprendizaje del 3er turno. Bonus: la persona candidata cuantifica el coste de la operación y propone hitos de revisión. Las personas que se centran solo en la parte técnica revelan visión limitada.

Método cuantitativo riguroso: (1) recopilación de los datos de scrap por causa, por turno, por máquina, por lote de materia prima y por operario·a en las últimas 8 semanas; (2) análisis Pareto para aislar la causa o las causas mayores; (3) verificación de hipótesis con datos de mantenimiento (intervenciones recientes, parámetros de máquina modificados), de proveedor·a (cambio de lote o de proveedor·a) y de personas (rotación, refresco de formación); (4) acción correctora priorizada con verificación de eficacia y cierre con análisis de causa raíz documentado (8D si el cliente lo exige). Las personas que culpan a un turno o a un proveedor·a sin descomposición revelan sesgo de causalidad; las que responden hay que mirar todo sin secuenciar revelan falta de método.

Capacidad de seleccionar KPIs accionables y no vanity: OEE diario por línea (descompuesto en disponibilidad, rendimiento y calidad), FPY o tasa de calidad a la primera, tasa de scrap por línea, tasa de incidentes de seguridad (TF1 o TRIR), tasa de absentismo, cumplimiento del plan de producción semanal. Bonus: la persona candidata distingue los KPIs de reporting mensual a la dirección de los KPIs operativos diarios visibles en planta (paneles, dashboards de turno). Las personas que enumeran 15 indicadores revelan falta de priorización; las que solo citan unidades producidas revelan visión limitada al volumen.

Familiaridad operativa con métodos lean: 5S, SMED, Kaizen, gemba walk diario, reunión de inicio de turno con cifras visibles, autonomización de la persona operaria, poka-yoke, TPM. Bonus: la persona candidata describe un ritual implantado y mantenido en el tiempo (gemba walk de 15 minutos con jefe·a de turno cada mañana, reunión semanal de mejora con propuestas del equipo, hoja de seguimiento visual de las paradas) con resultado cuantificado (OEE subido en X puntos, scrap bajado en X %). Las personas que citan los métodos sin un ejemplo concreto revelan teoría sin práctica.

Comprensión de la tensión clásica entre producción que quiere correr y mantenimiento que quiere parar para prevenir: la persona candidata describe el ritual de revisión semanal del plan de mantenimiento preventivo, la coordinación con mantenimiento correctivo de turno, los criterios de arbitraje cuando una parada preventiva entra en conflicto con un pedido urgente (impacto en el cliente, riesgo de avería mayor, ventana real disponible), la transmisión de información en relevo de turno (cuaderno de turno, herramienta digital tipo GMAO o CMMS). Bonus: la persona candidata cita la TPM (mantenimiento productivo total) y la autonomización progresiva de la persona operaria sobre tareas de mantenimiento de nivel 1. Las personas que describen producción y mantenimiento como dos equipos separados revelan visión silo.

Postura clara sobre seguridad: la persona candidata explica que el procedimiento no es negociable mientras esté vigente y debe aplicarse, escucha la objeción técnica (puede haber una buena razón operativa que justifique revisar el procedimiento), documenta el incumplimiento si persiste y escala a RR. HH. con consulta del régimen disciplinario del convenio. Bonus: la persona candidata propone elevar la objeción técnica al servicio de prevención si tiene fundamento real, para revisar el procedimiento sin levantar la obligación de cumplirlo. Las personas que ceden por antigüedad o por presión social ponen a la empresa en riesgo legal y a las personas trabajadoras en riesgo físico.

Postura de aprendizaje: la persona candidata describe haber integrado el feedback (no solo escuchado) y haber ajustado su práctica. Bonus: ha compartido el aprendizaje con su equipo o ha documentado un nuevo modo operativo. Las personas que describen haber justificado su decisión sin abrirla a la crítica revelan una debilidad de coachability que dará problemas en un puesto tan expuesto a la dirección y al equipo.

Capacidad de decir no escalando sin acusación: la persona candidata explica el riesgo concreto (cliente perdido, no conformidad mayor, sanción regulatoria si el producto es GMP o IATF), propone una alternativa que cubre la necesidad (control acelerado por muestreo, validación documental, prioridad en el siguiente lote) y deja la decisión final en manos de la dirección con su recomendación documentada por escrito. Bonus: la persona candidata cita un caso real en el que aplicó esta postura. Las personas que responden aplico sin cuestionar no protegerán a la empresa; las que rechazan secamente sin alternativa revelan debilidad de comunicación transversal.