Cerca «KPI recruiting» e trovi liste a volontà. Alcune contano sei metriche, altre dodici, altre ventitré. Qualunque sia il numero, le metriche sono quasi sempre le stesse: time to hire, time to fill, costo per assunzione, tasso di accettazione delle offerte, canale di provenienza delle assunzioni, qualità delle assunzioni e conversione tra le fasi.
Su quelle liste non ho obiezioni. Il punto è che si fermano dove il lavoro comincia. Sapere quali metriche esistono è la parte facile. Decidere quali valga la pena costruire nel tuo caso è quella difficile, e un elenco non può farlo al posto tuo: la risposta dipende da che cosa vuoi fare con i numeri e da che cosa i tuoi dati riescono a sostenere.
Ecco la sequenza che userei. Parti dal lavoro che stai facendo, prendi la rosa di metriche che lo serve, poi sottoponi ogni metrica di quella rosa a tre controlli prima di costruire qualsiasi cosa. Alla fine c’è una checklist di sei righe. La maggior parte delle metriche candidate non la supera.
Parti dal lavoro che stai facendo
Nelle nostre ricerche con persone che si occupano di selezione e con responsabili HR, le richieste di metriche sulle assunzioni si raggruppano attorno a tre lavori. Non importa chi chiede né quanto sia grande l’azienda. Conta che ogni lavoro richieda metriche diverse, e mescolarle è il modo in cui una dashboard finisce per non servire a nessuno.
Leggi le tre descrizioni e cerca quella che somiglia alla tua settimana. Quasi tutti si riconoscono in una sola. Parti da lì e lascia da parte il resto finché una situazione specifica non lo richiede.
1. Stai ottimizzando il funnel
La tua domanda è che cosa cambiare. Tratti il processo di selezione come chi cura il marketing di performance tratta una landing page: trovi il passaggio in cui si perdono persone, cambi una cosa, guardi se ha funzionato.
| Metrica | Come si calcola | Esempio |
|---|---|---|
| Conversione da una fase all’altra | Candidature arrivate alla fase successiva, divise per quelle arrivate a questa. Un tasso per ogni passaggio, non uno per tutto il funnel | 80 arrivano alla preselezione, 20 al colloquio. Da preselezione a colloquio: 20 / 80 = 25% |
| Qualità del canale, misurata a valle | Per canale: candidature che hanno superato la prima preselezione, divise per le candidature del canale. Poi le assunzioni per canale | Portale di lavoro: 12 su 120 superano la preselezione = 10%. Segnalazioni: 5 su 10 = 50%. Il portale ha portato dodici volte il volume, ma meno di due volte e mezzo le persone che hanno superato la preselezione |
| Costo per candidatura e costo per assunzione, per canale | Spesa del canale divisa per le sue candidature, poi per le sue assunzioni | 600 € su un portale, 50 candidature, 1 assunzione. 12 € per candidatura, 600 € per assunzione |
L’ordine conta. La conversione dice dov’è il problema, la qualità del canale dice se il problema è arrivato fin dall’ingresso, il costo dice che cosa fare. Leggile in questa sequenza e raramente sbaglierai su che cosa cambiare per primo.
Un avvertimento sulla terza riga: il costo per candidatura da solo non significa niente. Dodici euro sono tanti o pochi a seconda di con che cosa li confronti, e la maggior parte dei team non ha un termine di paragone. Se non ce l’hai, usa il confronto tra canali qui sopra e ignora il valore assoluto.
Per ora lascia stare tre metriche: time to hire, tasso di accettazione delle offerte e qualità delle assunzioni. Il time to hire è un risultato, quindi è difficile collegare una sua variazione a qualcosa che hai fatto. Il tasso di accettazione delle offerte sembra utile, ma nella maggior parte delle aziende le offerte in un anno sono troppo poche per leggerle come un tasso. La qualità delle assunzioni ha un problema suo, trattato nel secondo controllo.
Se il sintomo è all’inizio del funnel
Due sintomi indicano l’annuncio e non il processo: arrivano poche candidature, oppure ne arrivano da persone evidentemente fuori ruolo. Nessuno dei due compare in un tasso di conversione, perché chi ti serviva non è mai entrato nel funnel.
Vale la pena misurarlo a parte, ed è la misura che la maggior parte dei recruiter con cui parlo non ha modo di fare. Titoli e descrizioni vengono riscritti spesso, a intuito, e nessuno scopre se è servito.
Il rimedio è un test prima e dopo sull’annuncio di lavoro. Scegli e cambia una cosa sola: il titolo della posizione, la formulazione del livello, la fascia retributiva, il primo paragrafo o la lunghezza dell’elenco di competenze richieste. Annota la data. Poi confronta le candidature a settimana e la quota che supera la preselezione nelle quattro settimane precedenti con le quattro successive.
Due condizioni rendono il confronto onesto. Cambia una variabile alla volta, altrimenti non saprai quale ha mosso il numero. E guarda lo stesso periodo dell’anno scorso, se ce l’hai: le assunzioni sono stagionali, e un aumento a gennaio non prova che il titolo nuovo sia migliore.
2. Devi rendere conto alla direzione
Apri la dashboard per un obbligo ricorrente: un aggiornamento alla direzione, un report per il consiglio, un riepilogo settimanale. Chi legge non ha partecipato al processo e non cercherà sfumature.
| Metrica | Come si calcola | Esempio |
|---|---|---|
| Posizioni coperte rispetto al piano | Posizioni in cui una persona ha accettato nel periodo, sulle posizioni che avevi pianificato di coprire nel periodo | 7 accettazioni su 10 pianificate = 7 su 10 |
| Time to fill, con un solo punto di partenza dichiarato, come mediana | Giorni dal punto di partenza dichiarato all’accettazione dell’offerta. Riporta la mediana | Cinque posizioni a 21, 28, 35, 40 e 96 giorni. Mediana 35. La media è 44, trascinata in alto soltanto dalla ricerca difficile |
| Candidature in corso per posizione aperta | Candidature attive, escluse quelle rifiutate e ritirate, divise per le posizioni aperte | 48 attive su 6 posizioni aperte = 8 per posizione |
| Canale di provenienza delle assunzioni | Quota delle assunzioni del periodo per canale da cui è arrivata la persona. Dichiara se conti il primo o l’ultimo contatto | 7 assunzioni: 3 da portale, 2 da segnalazione, 1 da agenzia, 1 diretta |
La prima e la terza riga lavorano insieme. Una dice che cosa hai consegnato, l’altra che cosa sta arrivando, e averle entrambe evita la domanda di approfondimento che altrimenti ti arriverebbe ogni mese.
La mediana della seconda riga non è una preferenza di stile. Una sola ricerca dirigenziale da sei mesi trascina una media abbastanza in alto da renderla inutile, e qualcuno in sala saprà che il numero è sbagliato senza saper dire perché.
Per ora lascia stare la conversione fase per fase e il costo per assunzione. La conversione per fase esce perché chi legge non la leggerà. Il costo per assunzione vale la pena solo se l’amministrazione ha già una cifra di spesa che puoi riusare senza costruire niente di nuovo. E qualsiasi metrica che il mese prossimo non sai riprodurre esce a sua volta, perché questa reportistica funziona solo se i numeri restano confrontabili nel tempo.
Il tuo vincolo vero, in questo lavoro, raramente è capire i numeri. È l’ora che spendi ogni mese a ricostruire la stessa vista, e una finestra temporale coerente più una definizione fissa ne eliminano buona parte.
3. Devi far avanzare la selezione
Ti importa la tempestività: nessuna candidatura ferma troppo a lungo, tempi di risposta rispettati, responsabili delle assunzioni sollecitati. Usi questi numeri oggi, non li presenti il mese prossimo.
| Metrica | Come si calcola | Esempio |
|---|---|---|
| Giorni nella fase attuale | Oggi meno la data in cui la candidatura è entrata nella fase attuale. Fissa la soglia prima di guardare i dati | Soglia 7 giorni. Tre candidature a 9, 12 e 15 giorni: la tua lista di lavoro di stamattina |
| Tempo alla prima risposta | Giorni lavorativi dalla candidatura ricevuta alla prima risposta di merito | Standard di 5 giorni lavorativi. Candidatura di lunedì, risposta il lunedì successivo = 5 giorni lavorativi, esattamente al limite |
| Giorni dall’ultima attività, per posizione aperta | Oggi meno la data dell’ultima azione registrata su una qualsiasi candidatura di quella posizione | Posizione aperta da 40 giorni, ultima attività 12 giorni fa. Quella posizione si è fermata senza che nessuno lo dicesse |
| Tempo tra colloquio e feedback | Giorni lavorativi dal colloquio svolto alla registrazione della decisione del responsabile | Quattro colloqui a 1, 2, 8 e 11 giorni. Mediana 5, e due conversazioni da fare |
Le prime due sono soglie con un’azione collegata più che metriche in senso stretto, ed è questo che le fa funzionare. Un tetto di circa una settimana in qualsiasi fase, con qualcuno che interviene appena una candidatura lo supera, fa più per un processo di selezione di qualunque grafico del tempo medio di permanenza. I team con cui parliamo ne usano versioni informali di continuo. Uno si impegna a rispondere entro cinque giorni lavorativi e, se sfora, scala la questione alla direzione.
La quarta riga è quella che tutti evitano, perché misura qualcun altro. Misurala lo stesso. Il feedback dopo il colloquio è il ritardo più comune in un processo di selezione ed è il più difficile da sollevare senza prove, e una mediana per responsabile rende la conversazione fattuale.
Da lasciare stare per ora: costo per assunzione, canale di provenienza delle assunzioni, tassi di conversione. Utili a qualcuno, ma nessuna dice che cosa fare stamattina.
Se il time to hire è l’unico numero che il tuo team riporta oggi, confrontalo con time to hire e time to fill, e che cosa misurare al loro posto.
Le tre rose a confronto
| Il tuo lavoro | Da misurare per prime | Da lasciare stare per ora |
|---|---|---|
| Ottimizzare il funnel | Conversione tra le fasi, qualità dei canali a valle, costo per candidatura e per assunzione per canale | Time to hire, tasso di accettazione delle offerte, qualità delle assunzioni |
| Rendere conto alla direzione | Posizioni coperte rispetto al piano, time to fill su un solo punto di partenza, candidature in corso per posizione, canale di provenienza delle assunzioni | Diagnostica fase per fase, costo per assunzione, tutto ciò che il mese prossimo non sai riprodurre |
| Far avanzare la selezione | Giorni nella fase con una soglia, tempo alla prima risposta, giorni dall’ultima attività per posizione, tempo tra colloquio e feedback | Costo per assunzione, canale di provenienza delle assunzioni, tassi di conversione |
Quali hanno uno standard
Alcune hanno una specifica dedicata; altre rientrano in un quadro di reporting più ampio. La distinzione conta quando scegli come calcolarle.
Il costo per assunzione è la metrica più standardizzata del recruiting e la meno coerente nei rapporti pubblicati. Esiste una norma statunitense, la ANSI/SHRM 06001.2012, che l’ANSI ha approvato il 1° giugno 2012 come primo standard HR americano promosso da SHRM. In Italia la stessa materia è coperta dalla UNI ISO/TS 30407:2017, che propone tre formule: una per misurare il costo all’interno di una sola organizzazione, una per confrontare organizzazioni diverse con un sottoinsieme di dati più facile da reperire, una che mette i costi di assunzione in rapporto alla retribuzione annua del primo anno. Il pezzo che salta è quello interno, perché il tempo di chi seleziona, di chi decide e di chi partecipa ai colloqui, più gli strumenti, è proprio ciò che la maggior parte dei team lascia fuori.
Il time to fill è una metrica di reclutamento, e il reclutamento è una delle aree di reporting della ISO 30414:2025, la norma sul reporting del capitale umano pubblicata ad agosto 2025. La sua pagina pubblica elenca le aree ma non le metriche né le formule, quindi non attribuisco alla norma una definizione di time to fill: dichiara tu il punto di partenza invece di affidarti all’etichetta.
La qualità delle assunzioni ha una specifica tecnica dal 2018, la ISO/TS 30411, che offre più modi di misurarla, adattabili alle condizioni dell’organizzazione. Lo standard esiste da otto anni. Eppure, secondo SHRM, solo il 20% delle organizzazioni la misura, in un’indagine del 2025 tra 2.371 iscritti all’associazione, quindi un campione statunitense.
Le altre metriche delle tabelle non hanno nessuno standard. Giorni nella fase, tempo alla prima risposta, quota che supera la preselezione per canale, candidature per posizione aperta: non c’è un’autorità a cui rivolgersi. La definizione la scrivi tu, e conta che sia scritta e che chiunque legga il numero possa vederla.
Poi sottoponi la rosa a tre controlli
Una rosa di metriche è un’ipotesi. Tre domande la trasformano in un piano, e tutte e tre costano poco adesso e molto dopo aver costruito una dashboard.
Primo controllo: se questo numero si muovesse, che cosa faresti?
Parti da qui, perché non ha senso misurare ciò su cui non agiresti mai. È anche il controllo che fa di un elenco una vera rosa.
Le metriche di volume lo falliscono più spesso. Il numero di candidature è la cosa più facile da misurare nel recruiting e, per molti team, la meno utile. Molte delle persone con cui parliamo dicono lo stesso: il numero di candidature in arrivo non è il loro problema, e ciò che conta è quante di quelle persone abbiano firmato. Chi gestisce volumi alti lo dice nel modo più netto, perché la fatica sta nel trovare le persone giuste e nel sapere quali canali le hanno portate.
Va nella stessa direzione di ciò che si legge nel settore. The Josh Bersin Company e AMS sostengono, in un comunicato del 7 luglio 2026, che i risultati di business stanno sostituendo le metriche operative di assunzione come misura principale del successo, con organizzazioni che si allontanano da time to fill e costo per assunzione verso produttività e capacità della forza lavoro. Lo tratterei come una posizione dichiarata più che come una misurazione, perché il comunicato non rende noti campione né metodo, ma la direzione coincide con quello che sento.
Una metrica che non supera questo controllo può valere comunque la pena di produrla. Chiamala reportistica e tienila separata, così smette di competere per l’attenzione con i numeri su cui agisci davvero.
Il controllo trova anche il caso opposto, in cui la metrica che cambierebbe una decisione non compare in nessuna lista. Un recruiter ci ha detto che i dati retrospettivi sulle prestazioni gli servivano poco. Ciò che gli serviva era un modo per giustificare la spesa prima che la posizione andasse online, non una spiegazione a cose fatte.
Resta una domanda legittima: si può avere un numero previsionale senza dati passati? Non davvero. Ogni aspettativa su una posizione che non hai ancora pubblicato viene o dal passato aggregato di qualcuno o dallo stato attuale del mercato. In concreto le variabili sono: quante candidature ha attirato una posizione comparabile, quanto tempo è servito per coprirla, quanto è costata e quali retribuzioni offrono oggi le posizioni comparabili. Le prime tre sono dati passati. Se hai gestito abbastanza posizioni comparabili puoi ricavarle dalla tua storia, anche se la maggior parte dei team ne ha troppo poche per fidarsi della media. La quarta è un dato di mercato del presente, e non vive nel tuo software di gestione delle candidature. Per questo quella richiesta sembra sempre inevasa, e conviene essere chiari con sé stessi su quale delle quattro manchi davvero.
Secondo controllo: riesci a calcolarla?
Questo controllo scarta più liste di KPI di qualsiasi altro, ed è quello che non si nomina quasi mai.
Ogni metrica di velocità dipende da timestamp dei passaggi di fase conservati. Time to hire, time to fill, giorni nella fase: tutte richiedono la data in cui una candidatura è entrata e uscita da ogni fase. Parecchi sistemi non conservano questa storia in una forma a cui si possa accedere. Un’esportazione comune restituisce un’istantanea dello stato, in cui ogni candidatura ha una fase attuale e nessuna traccia di come ci sia arrivata. In quel file puoi contare le persone. Non puoi ricavare un solo giorno di tempo trascorso.
La conversione tra le fasi ha una dipendenza simile e sorprende più spesso, perché richiede le persone che sono uscite. Se l’esportazione contiene solo le candidature attive, quelle rifiutate e ritirate non entrano nel conteggio, e il funnel che costruisci sembrerà molto più sano della realtà.
La qualità delle assunzioni è il caso estremo. Richiede dati che stanno in gran parte fuori dalla selezione, nelle valutazioni delle prestazioni e nei dati di permanenza in azienda, da collegare a un’assunzione di un anno prima. Probabilmente per questo, nella rilevazione SHRM del 2025 citata sopra, solo una organizzazione su cinque la misura. Non la misura male: non la misura.
Qui comincia l’analisi del recruiting: prima di adottare una metrica, fai la domanda noiosa. L’evento di partenza esiste nei miei dati, con un timestamp, anche per le candidature che non sono più nel processo? Se la risposta è no, hai una richiesta di dati con un altro responsabile e un’altra tempistica, e va su un’altra lista.
C’è anche un vincolo di protezione dei dati da mettere in conto. Conservare la storia di chi è uscito dal processo significa trattare dati personali, e il regolamento generale sulla protezione dei dati richiede (art. 5, par. 1, lett. e) che i dati siano conservati in una forma che consenta l’identificazione delle persone per un arco di tempo non superiore a quello necessario alle finalità. Decidi in anticipo quali conteggi per fase restano dopo la cancellazione dei dati delle singole candidature, e fai verificare dalla persona che si occupa di privacy se quella forma ridotta basta ai tuoi scopi. L’articolo non fissa un termine: lo stabilisce il titolare del trattamento, in base alla finalità.
Farsi questa domanda per prima riordina le priorità in modo utile. I team si impegnano a una dashboard di velocità, scoprono dopo tre settimane che i timestamp non sono mai stati salvati e finiscono con un foglio di calcolo tenuto a mano. Controllando prima, ti orienti verso le metriche di canale e di funnel, che di solito richiedono dati meno esigenti, e ottieni qualcosa di reale nelle stesse tre settimane.
Terzo controllo: tutti la leggono allo stesso modo?
Una metrica è una parola più un calcolo, e tutti e due scivolano. Il guaio è silenzioso: due persone leggono un numero come due fatti diversi e non se ne accorgono mai.
La parola. Il costo per assunzione è l’esempio più chiaro del settore, e lo si vede all’interno delle pubblicazioni di una sola organizzazione. La cifra SHRM più citata, una media di 4.129 USD, viene da una pagina pubblicata l’8 agosto 2016 sui dati dell’anno fiscale 2015 di 2.048 iscritti; la pagina non dice quali costi comprenda. Il comunicato SHRM sulle rilevazioni 2025, pubblicato il 15 ottobre 2025, riporta per le posizioni non dirigenziali una media di 5.475 USD.
Due cifre, un’etichetta, un’organizzazione. Non si contraddicono, perché sono studi diversi con campioni diversi e a quasi dieci anni di distanza, e leggerle come un andamento sarebbe un errore. Sono due medie statunitensi: non dicono niente sul costo per assunzione in Italia. Ed è esattamente il problema. Una formula standard esiste dal 2012, e le cifre pubblicate continuano a non essere confrontabili. Prima di riportare a qualcuno un costo per assunzione, scrivi quali costi hai contato e se stai dando una media o una mediana. La norma UNI già citata va nella stessa direzione: distingue la formula per uso interno da quella pensata per i confronti tra organizzazioni.
Time to fill e time to hire sono il secondo esempio. Il reclutamento è un’area della ISO 30414:2025, ma la pagina pubblica non mostra metriche né formule, quindi non attribuisco alla norma una definizione di time to fill. Il problema pratico resta: i team contano dalla richiesta presentata, dalla richiesta approvata o dall’annuncio pubblicato. Le definizioni interne, quindi, devono essere esplicite.
Il calcolo. Anche con una parola chiara, definire un solo grafico del funnel richiede diverse decisioni indipendenti, e sbagliarle è ciò che rende un grafico illeggibile e non soltanto impreciso.
- Il punto di partenza. Il time to hire contato dal giorno in cui l’annuncio è andato online e quello contato dalla riunione interna di avvio rispondono a domande diverse. Una persona con cui abbiamo parlato conta di proposito dall’avvio, per separare il ritardo che causa lei da quello che causa il responsabile dell’assunzione. Quando la metrica serve a chiedere conto a qualcuno, quella scelta è l’intera metrica.
- Primo ingresso o ogni ingresso. Se una candidatura torna indietro di una fase e poi avanza di nuovo, conta una volta o due?
- Fasi saltate. Chi è stato cercato direttamente per un colloquio non è mai passato dalla preselezione. Conta alla preselezione? Se lo lasci fuori, le barre mostrano un calo che non è mai avvenuto.
- Quante persone arrivano o quanto restano. I due conteggi non possono condividere la stessa popolazione in modo coerente. Una candidatura che ha saltato una fase è comunque arrivata alla successiva, e non contribuisce in nulla al tempo che le persone passano nella fase saltata.
- Esclusioni automatiche. Chi è escluso dalle domande eliminatorie non è mai stato valutato da una persona. Contarlo come valutato gonfia il carico di lavoro e nasconde il vero rapporto di preselezione.
Anche una pipeline di selezione condivisa ha bisogno di un unico modello di eventi dichiarato. Nessuna di queste scelte ha una risposta giusta per tutti. Ognuna richiede una risposta che puoi dire ad alta voce, perché due persone che guardano lo stesso grafico con ipotesi diverse stanno guardando grafici diversi.
Tre abitudini chiudono il discorso. Consegna la metrica a qualcuno che non l’ha costruita, chiedi che cosa significa e come pensa che sia calcolata, e aspetta in silenzio la risposta. Se devi spiegarla, rinominala. Tratta l’approvazione con cautela, perché apprezzare un numero non prova che lo si capisca, e quel difetto non viene mai segnalato. E aggancia tutto a un unico totale dichiarato: se una scheda di riepilogo dice 120 candidature e le righe sotto sommano 113, qualcuno se ne accorgerà, rifarà il conto che non hai mostrato e smetterà in silenzio di fidarsi della pagina.
La checklist
Per ogni metrica della tua rosa, in quest’ordine:
- Lavoro. Quale dei tre lavori serve? Se nessuno, toglila.
- Decisione. Se questo numero cambiasse di un terzo, che cosa farei di diverso? Se niente, spostala tra la reportistica.
- Dati. L’evento di partenza esiste, con un timestamp, anche per chi è uscito? Se no, è una richiesta di dati.
- Definizione. Scritta: popolazione, punto di partenza, denominatore e trattamento di esclusioni automatiche e fasi saltate.
- Etichetta. Provata su una persona che non l’ha costruita, senza spiegazioni prima.
- Soglia. Per tutto ciò su cui intendi agire: il numero che fa scattare l’azione, chi agisce e che cosa fa.
Sei righe, e la maggior parte delle metriche candidate cade alla seconda o alla terza. Servono a questo. Quattro metriche che passano valgono più di ventitré mai controllate.
Preferisco difendere quattro metriche che so calcolare, spiegare e usare, piuttosto che pubblicarne ventitré che non so. Puoi fare questa scelta già oggi: ti costa un pomeriggio.
Fonti
Fonti consultate il 18 ottobre 2026 per la versione italiana.
- SHRM, comunicato SHRM Releases 2025 Benchmarking Reports, 15 ottobre 2025: costo per assunzione medio per le posizioni non dirigenziali di 5.475 USD; «solo il 20%» delle organizzazioni misura la qualità delle assunzioni; 2.371 iscritti rispondenti, campione statunitense. https://www.shrm.org/about/press-room/shrm-releases-2025-benchmarking-reports—how-does-your-organizat
- SHRM, Benchmarking Report: $4,129 Average Cost-per-Hire, pubblicato l’8 agosto 2016, dati dell’anno fiscale 2015 di 2.048 iscritti. https://www.shrm.org/topics-tools/news/shrm-benchmarking-report-4129-average-cost-per-hire
- UNI, Il valore economico di un’assunzione, scheda della UNI ISO/TS 30407:2017 Gestione delle risorse umane – Costo per assunzione. https://www.uni.com/hr-assunzione/
- ANSI/SHRM 06001.2012, standard sul costo per assunzione. È un documento a pagamento: l’articolo ne cita l’esistenza, non le clausole. L’approvazione dell’ANSI come primo standard HR americano promosso da SHRM è riportata da CBIA, 1° giugno 2012. https://www.cbia.com/news/hr-safety/ansi-approves-first-american-hr-standard/
- ISO, People power, ISO/TC 260, 12 luglio 2021: sfondo sulle ISO/TS 30407:2017 (costo per assunzione) e ISO/TS 30411:2018 (qualità delle assunzioni).
- ISO, ISO 30414:2025, Human resource management: requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure, pubblicata ad agosto 2025.
- The Josh Bersin Company e AMS, Navigating the Talent Acquisition Revolution, comunicato del 7 luglio 2026. Citato come posizione dichiarata: il comunicato non rende noti campione né metodo. https://www.prnewswire.com/news-releases/josh-bersin-company-research-shows-talent-acquisition-moving-beyond-ai-experimentation-302819410.html
- Regolamento (UE) 2016/679, art. 5, par. 1, lett. e (limitazione della conservazione). https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/HTML/?uri=CELEX:32016R0679
Da dove viene il resto
Tutto ciò che non è attribuito sopra viene dalle ricerche di Join con persone che si occupano di selezione e con responsabili HR. Le singole persone e le loro aziende restano riservate, quindi queste osservazioni compaiono come tendenze. Dove un’osservazione poggia su una sola conversazione, l’ho detto.
