Cultura aziendale

La cultura aziendale non sono le tre parole appese in ufficio né il paragrafo «chi siamo» della pagina carriere. È ciò che l’azienda ripete: chi viene promosso e perché, che cosa succede quando una scadenza salta, se un disaccordo in riunione si chiude a voce alta o resta in sospeso per mesi.

Come si forma

Ogni azienda ha una cultura, scritta o no. Quando nessuno l’ha scelta, non manca: è un insieme di abitudini fissate da chi c’è da più tempo o da chi il fondatore ascolta. Si forma per accumulo di piccoli segnali, di quattro tipi:

• Chi decide che cosa, e fin dove arriva una scelta prima che serva un’approvazione.
• Che cosa viene premiato: quali comportamenti portano un aumento, una promozione o un riconoscimento davanti agli altri, e se l’elenco coincide con i valori dichiarati.
• Che cosa viene tollerato: ciò che continua a succedere perché chi avrebbe l’autorità di fermarlo non lo fa.
• Che cosa impara una persona nuova nella prima settimana, di solito guardando un collega correggere, in privato, qualcosa che nessuno aveva menzionato durante l’inserimento.

Quando i segnali contraddicono i valori scritti, vincono i segnali. Se il documento dice «sbagliare è parte del lavoro» e l’ultima persona che ha ammesso un errore è stata tolta dal progetto, la cultura è la seconda cosa.

Che cosa la rompe

Si rompe quando la distanza tra ciò che si dice e ciò che si premia diventa visibile a chi è appena entrato. È anche il punto in cui la selezione e la cultura si toccano: un annuncio che promette autonomia a un team che approva ogni decisione dall’alto produce una persona delusa nel giro di poche settimane, spesso dentro il periodo di prova.

Lo studio più citato sul costo di questa distanza è quello di Sull, Sull e Zweig su MIT Sloan Management Review (11 gennaio 2022): analizzando circa 1,4 milioni di recensioni su Glassdoor di 538 grandi aziende, raccolte tra aprile e settembre 2021, gli autori trovano che nel prevedere un tasso di abbandono superiore alla media del settore, una cultura tossica pesa 10,4 volte più della retribuzione. Sono recensioni volontarie, non un campione italiano, e il risultato dice che la paga raramente è la ragione principale, non che sia irrilevante.

Come misurarla

Non c’è un numero che la contenga, e chi lo offre vende un questionario. Il dato più usato è il coinvolgimento, che è ciò che la cultura produce nel tempo e non la cultura stessa. Nell’undicesima edizione del Q12 di Gallup (maggio 2024), 183.806 unità di business in 347 organizzazioni di 53 settori e 90 Paesi, la differenza mediana di redditività tra il quartile più coinvolto e quello meno coinvolto è del 23%; il dato sulla redditività riguarda 94 organizzazioni e descrive una correlazione. Gallup vende la rilevazione che propone.

Prima di un numero, conviene osservare, e le verifiche utili non costano nulla:

1. Chi è stato promosso negli ultimi dodici mesi, e che cosa hanno in comune?
2. Che cosa è successo all’ultima persona che ha portato una cattiva notizia?
3. Una persona entrata da due mesi sa spiegare, senza il suo responsabile accanto, come si prende una decisione in questo team?

Le schede di valutazione dei colloqui sono un punto d’osservazione sottovalutato. Quando un team compila i criteri di una scheda di valutazione, mette per iscritto che cosa dice di apprezzare; la verifica è se chi esce dal processo con il punteggio più alto è anche chi, entro un anno, il team promuove. Se le due liste divergono, conta la seconda: nell’annuncio scrivi solo ciò che puoi mostrare a un colloquio.