Bias di prossimità

Chi è nella stanza si vede, chi è in videochiamata si sente a intermittenza. Il bias di prossimità è il modo in cui questa differenza di visibilità finisce, senza che nessuno la decida, nelle valutazioni.

Che cosa lo produce

Elsbach e Cable lo hanno studiato per circa un decennio sotto il nome di passive face time, cioè l’essere visti al lavoro senza fare nulla di particolare: secondo la MIT Sloan Management Review, basta essere osservati per ottenere credito. Chi lavora da remoto, a parità d’impegno, può ricevere valutazioni più basse, aumenti più piccoli e meno promozioni, e un responsabile può giudicare in modo diverso i due gruppi anche per scegliere chi guiderà una squadra.

Il meccanismo non richiede cattive intenzioni: si giudica più facilmente ciò che si vede. L’errore sta in chi valuta, non in chi è valutato.

Che cosa non si sa

Lo studio più solido sull’ibrido è un esperimento randomizzato condotto da Bloom, Han e Liang su 1.612 dipendenti di Trip.com, un’azienda di Shanghai, pubblicato su Nature nel 2024. Con tre giorni di ufficio a settimana, i tassi di promozione non differivano in modo significativo tra chi poteva lavorare da casa il mercoledì e il venerdì e chi no, e nemmeno le valutazioni della performance. Gli autori avvertono che si tratta di una sola azienda e di una sola formula, e che il risultato non dice nulla sugli assetti più remoti.

Le due letture non si contraddicono. La prima descrive un meccanismo di percezione, la seconda misura un esito in un solo contesto. Una conclusione prudente: il bias esiste come rischio, e la sua dimensione dipende da come l’azienda valuta.

Le riunioni miste e i criteri di promozione

Tre punti, nell’ordine in cui li incontrano i team:

• La riunione mista. Metà stanza e metà schermi: chi è in sala parla, chi è collegato aspetta il turno. Se una persona è da remoto, tutte le altre si collegano dal proprio schermo.
• Il criterio che premia la presenza. «Si fa vedere» o «è sempre disponibile» come motivazione di una promozione descrive il comportamento, non il risultato.
• Il ritorno in ufficio come cura. Obbligare tutti a venire in sede toglie di mezzo il confronto, non il bias.

In Italia il lavoro agile ha un perimetro di legge. L’articolo 20 della legge 81/2017 riconosce a chi lavora in modalità agile un trattamento economico e normativo non inferiore a quello applicato a chi svolge le stesse mansioni esclusivamente in azienda, e prevede che l’accordo possa riconoscere il diritto all’apprendimento permanente. L’articolo 18, comma 3-bis considera ritorsiva o discriminatoria, e quindi nulla, una misura negativa presa nei confronti di chi chiede il lavoro agile. La legge non parla di visibilità o di percezione: dice quale trattamento non si può abbassare.

Due controlli alla portata di una PMI

Nessun indicatore lo isola con certezza.

1. Esiti per sede di lavoro. Dividi i risultati delle ultime due tornate di valutazione e le promozioni per modalità di lavoro. Con pochi dipendenti il campione non basta a concludere; serve a vedere se una delle due colonne è sempre vuota.
2. Motivazioni scritte. Rileggi i testi con cui si è giustificata una valutazione o una promozione: quanti citano un risultato verificabile, quanti una disponibilità?

Nella selezione la stessa logica vale per i colloqui: confronta le scorecard dei candidati incontrati in sede con quelle di chi hai visto in videochiamata.