Gruppi di affinità aziendali (ERG)

Un gruppo di affinità non è una chat con un nome serio. Quello che lo separa da un canale interno è il riconoscimento: l’azienda gli dà un referente, un po’ di tempo e qualcuno in direzione che lo ascolta. Senza questo, resta una conversazione tra colleghi, utile ma priva di peso sulle decisioni.

Come lo organizza un’azienda italiana

Un caso italiano documentato pubblicamente è quello di Autostrade per l’Italia, che sulla pagina carriere elenca quattro gruppi: LGBTQ+, disabilità e neurodiversità, questioni intergenerazionali, parità di genere. Li descrive come comunità di volontari: ogni gruppo nomina un direttore, che fa da collegamento con l’unità interna che segue diversità e inclusione. La pagina non parla di budget, di ore dedicate né di compenso per chi guida: non significa che non esistano, significa che non sono dichiarati.

Funzioni tipiche di un gruppo:

• Sostegno tra pari. Mentoring, un luogo dove segnalare un problema senza passare dal proprio responsabile.
• Consulenza all’azienda. Un parere su regole, benefit e pratiche di selezione da chi quelle regole le subisce.
• Rappresentanza esterna. Eventi, fiere del lavoro, employer branding.

In Italia vale il quadro antidiscriminatorio

Le fonti citate in questa voce non indicano una disciplina italiana dedicata agli ERG: il quadro è quello generale contro le discriminazioni. Il d.lgs. 216/2003 vale, tra l’altro, per religione, convinzioni personali, disabilità, età e orientamento sessuale; il d.lgs. 215/2003 per razza e origine etnica. Entrambi coprono l’accesso al lavoro, compresi i criteri di selezione e le condizioni di assunzione. Il parere di un gruppo su un annuncio non sostituisce quel controllo, e nemmeno lo prova.

C’è poi un punto che chi organizza spesso dimentica. Un elenco di iscritti a un gruppo LGBTQ+ o sulla disabilità dice qualcosa sulla salute o sulla vita privata di chi vi compare. Prima di tenere una lista, o di chiedere a un nuovo assunto a quale gruppo vuole aderire, chiedi a chi segue la protezione dei dati che cosa si può registrare e con quale base.

Dove si rompe: il lavoro che nessuno paga

Il difetto più comune è chiedere alle persone che il programma dovrebbe sostenere di farlo funzionare gratis, oltre al loro lavoro. Chi si offre è spesso chi porta già un peso in più nel gruppo di lavoro. Un dato utile viene da un sondaggio della società di consulenza The Rise Journey, riportato da HCA Magazine (HRD America) il 21 aprile 2022: nel 2021 il 28% dei rispondenti dichiarava che la propria organizzazione pagava chi guida i gruppi, contro il 6% dell’anno prima. L’articolo non indica la dimensione del campione, il contesto è quello statunitense e la rilevazione è vecchia: serve a dire che la prassi di pagare era rara, non quanto lo sia in Italia oggi.

Un gruppo che regge solo sulla buona volontà dei suoi referenti si esaurisce quando loro si stancano, e a quel punto lascia un segnale peggiore dell’assenza di gruppi. Se il ruolo è lavoro vero, decidi in anticipo che cosa succede in orario, che cosa fuori orario e come pesa nella valutazione.

L’effetto si vede nelle decisioni, non nel numero di iscritti

Il numero di iscritti misura l’adesione, non l’effetto. Domande più utili:

• Una decisione dell’azienda è cambiata dopo un parere del gruppo? Quale, e quando?
• Le riunioni si tengono in orario di lavoro?
• Quanti referenti sono ancora lì dopo dodici mesi, e quanti hanno lasciato il ruolo esausti?
• Le persone che aderiscono sono di tutti i livelli o solo delle posizioni junior?

Un gruppo forte accanto a una direzione omogenea e a una selezione che non è cambiata fa da paravento. Collegalo a regole di selezione che si possono verificare e a un lavoro serio sulla parità retributiva, altrimenti diventa un manifesto appeso al muro.