Bei der Auswahl von Kandidat:innen für eine Stelle beurteilen Unternehmen häufig, wie gut der oder die potenzielle neue Mitarbeiter:in zur Unternehmenskultur passt (manchmal auch als Culture Fit bezeichnet).
Sie versuchen festzustellen, wie gut jemand in die bestehende Unternehmenskultur passen könnte. Haben sie die gleichen Werte oder Überzeugungen? Hat die Person ähnliche Arbeitsgewohnheiten oder Verhaltensweisen wie der Rest des Teams?
Die Beantwortung solcher Fragen kann dazu beitragen, festzustellen, ob der oder die Kandidat:in eine Bereicherung für das Unternehmen sein wird oder ob er eine widersprüchliche, vielleicht sogar schädliche Denkweise mitbringt. Und genau das ist der eigentliche Zweck der Beurteilung des Cultural Fit.
Leider führt das auch zu unbewusster Voreingenommenheit, Diskriminierung und ungerechten Einstellungsentscheidungen. Anstatt Vielfalt und Inklusion zu feiern und zu begrüßen, werden qualifizierte Kandidat:innen möglicherweise nur aufgrund subjektiver Einschätzungen von Personalverantwortlichen vom Recruiting-Prozess ausgeschlossen.
Bitte beachten Sie, dass es sich bei diesem Artikel um eine ausführliche Diskussion über die Kontroverse bei der Einstellung nach dem Cultural Fit und die möglichen Alternativen für Personalverantwortliche handelt. Eine kurze Erläuterung des Konzepts finden Sie auf unserem separaten Glossar „Was ist Cultural Fit: Definition und Bedeutung“.
- Der geschäftliche Grund für die Einstellung nach dem Cultural Fit
- Die Cultural Fit Kontroverse
- Also ist der Cultural Fit eine Form von Diskriminierung?
- Jenseits der Voreingenommenheit: Wie Cultural Fit die Leistung verringern kann
- Die Alternative: Cultural Add statt Cultural Fit
- Wie man nach dem Cultural Add einstellt
Der geschäftliche Grund für die Einstellung nach dem Cultural Fit
Anhänger:innen von Cultural-Fit-Tests gehen davon aus, dass sich Arbeitnehmer:innen, die besser mit den Werten und der Strategie eines Unternehmens übereinstimmen, besser integrieren und mehr leisten.
Eine Studie der Cornell University fand beispielsweise heraus, dass Mitarbeiter:innen, die besser zu der Unternehmenskultur passen, sich eher verbunden fühlen, länger im Unternehmen bleiben und härter arbeiten. Tatsächlich wird die Identifikation von Mitarbeiter:innen mit dem Unternehmen als ein Einflussfaktor für ein höheres Employee Engagement angesehen.
Es erscheint daher logisch, vor der Einstellung Fragen zum Cultural Fit zu stellen, um festzustellen, ob die Person in das Unternehmen passen könnte. Durch die Prüfung der kulturellen Passung während des Interviewprozesses erhält ein Unternehmen ein Gefühl dafür, ob der oder die Kandidat:in und das Unternehmen gut zusammenarbeiten können.
Lassen Sie uns diesen Zweck der Beurteilung des Cultural Fit anhand eines Beispiels verdeutlichen:
Stellen wir uns einmal ein junges FinTech Start-up vor, das einen Content Marketing Manager (w/m/d) einstellen möchte. Die Arbeit in diesem Unternehmen ist extrem schnelllebig, mit ständig wechselnden Prioritäten, engen Deadlines, interdisziplinären Teams und einem völligen Mangel an Prozessen oder Strukturen.
Das Team mag diese Art zu arbeiten und bevorzugt es, wenn die Dinge nicht festgelegt oder in Silos aufgeteilt sind. Neben der Arbeit spielen sie gerne Tischtennis im Gemeinschaftsraum mit einem Bier aus dem Bierkühlschrank.
Nehmen wir an, ein:e Kandidat:in verfügt über alle erforderlichen Erfahrungen für die Stelle und arbeitet seit über 15 Jahren im Bereich Content Marketing. Diese Person hat immer in großen Unternehmen gearbeitet, in denen sie eine klar definierte Stellenbeschreibung hatte mit beschriebener Rolle, Aufgaben und Zuständigkeiten. Alles war strukturiert und folgte genau geplanten Zeitplänen und Prozessen.
Der oder die Kandidat:in mag diese Art zu arbeiten und bevorzugt es, wenn die Dinge organisiert sind und alles seinen Platz hat. Das Büro wird als Ort gesehen, an dem ausschließlich gearbeitet wird, und die Person hält nicht viel von (ihrer oder seiner Meinung nach) unnötigen Spielereien oder Benefits.
Auf dieser Grundlage kann man davon ausgehen, dass der oder die Kandidat:in und das Unternehmen nicht den gleichen Arbeitsstil oder die gleiche Kultur pflegen. Es besteht also eine gute Chance, dass die Einstellung dieses oder dieser Kandidat:in zu Konflikten in der Arbeitsweise führen wird.
Der oder die Kandidat:in könnte Schwierigkeiten haben, mitzuhalten, und durch die fehlende Struktur frustriert werden, während das Unternehmen über die mangelnde Anpassungsfähigkeit und Flexibilität des oder der Kandidat:in enttäuscht sein könnte.
Das Ergebnis ist, dass sich das Unternehmen gegen den oder die Kandidat:in entscheidet, da er oder sie einfach nicht zur Unternehmenskultur passt. Das zuzugeben, ist doch nichts Schlimmes, oder?
Nun, nicht so schnell.
Die Cultural Fit Kontroverse
Die Absicht hinter der Einstellungspraxis nach dem Cultural Fit (anstelle der Einstellung nach Skills) mag zunächst unschuldig erscheinen.
Bei der Beurteilung von Kandidat:innen auf der Grundlage ihres Cultural Fit geht es jedoch grundsätzlich um Inklusion und Ausgrenzung. Der Cultural Fit konzentriert sich sowohl auf inhärente Eigenschaften, die Kandidat:innen nicht beeinflussen können, als auch auf die subjektive Beurteilung durch Interviewer:innen.
Das macht sie zu einer fragwürdigen Praxis, die – ob bewusst oder unbewusst – zu Voreingenommenheit und Diskriminierung führen kann. Schließlich sollte faires Recruiting Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (DEI) fördern.
Also ist der Cultural Fit eine Form von Diskriminierung?
Die Frage ist nicht ganz so einfach zu beantworten. In vielen Fällen erfolgt die Einstellung aufgrund des Cultural Fit mit den besten Absichten und ist in keiner Weise diskriminierend. Das Unternehmen und der oder die Kandidat:in passen einfach nicht zusammen, und so ist es für beide Parteien besser, getrennte Wege zu gehen. Oder?
Das Problem bei der Beurteilung des Cultural Fit besteht darin, dass es keine eindeutigen objektiven Punkte gibt, die bewertet werden können. Bei der Einstellung nach Fähigkeiten ist die Antwort objektiver und weniger zweideutig. Der oder die Kandidat:in verfügt über die betreffende Erfahrung oder Fähigkeit. Er oder sie kann dies durch Zeugnisse, jahrelange Erfahrung oder die Erfüllung einer fähigkeitsbasierten Aufgabe nachweisen.
Aber wie kann man objektiv beurteilen, ob jemand in die Kultur eines Unternehmens passt? Da es keine klar definierten Kriterien für die Bewertung gibt, haben die Interviewer:innen mehr Spielraum für Entscheidungen, die von ihrem “Bauchgefühl” und nicht von harten Fakten bestimmt werden.
Sobald ein:e Interviewer:in beginnt, sich auf subjektive Einschätzungen zu verlassen, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass seine unbewussten Vorurteile seine Meinung und letztlich seine Einstellungsentscheidung beeinflussen. Und die Gefahr einer unbewussten Voreingenommenheit ist leider sehr real:
- Eine in der American Economic Review veröffentlichte Studie ergab, dass Lebensläufe mit zufällig zugewiesenen afro-amerikanisch klingenden Namen 50 % weniger Rückrufe für Vorstellungsgespräche erhielten als Lebensläufe mit weiß klingenden Namen.
- Eine Studie des American Journal of Public Health ergab, dass die ethnische Herkunft eines Patienten unbewusst die Entscheidung des Arztes über die zu erbringende Behandlung oder die zu untersuchenden Krankheiten oder Zustände beeinflusst.
- In einer Studie der Yale University wurden 127 Mitglieder wissenschaftlicher Fakultäten gebeten, die Vorzüge von Hochschulabsolventen anhand ihres Lebenslaufs zu beurteilen. Sie erhielten zwei identische Lebensläufe, einen mit einem männlichen Namen und einen mit einem weiblichen Namen. Die Mehrheit der Professoren urteilte, dass der männliche Absolvent kompetenter sei und ein höheres Gehalt verdiene.
Die Ärztin Renee Navarro vom Office of Diversity and Outreach bringt es auf den Punkt:
„Eine große Anzahl überzeugender Forschungsarbeiten hat gezeigt, wie sich unbewusste, automatisch aktivierte und allgegenwärtige mentale Prozesse in einer Vielzahl von Kontexten manifestieren.“
Diese Art der unbewussten Voreingenommenheit gefährdet einen fairen Recruiting-Prozess. Durch die Einstellung nach kultureller Passung kann ein:e Recruiter:in (ob absichtlich oder nicht) die eigene Voreingenommenheit bei der Einstellung hinter dem Schleier der Unternehmenskultur verbergen.
Nach einem Vorstellungsgespräch könnte der oder die Recruiter:in denken, dass er oder sie eine:n Kandidat:in ablehnt, weil er oder sie kulturell nicht passt, während es in Wirklichkeit die unbewusste Voreingenommenheit war, die entschied, dass der oder die Kandidat:in kein „Fit“ sein würde.
Jenseits der Voreingenommenheit: Wie Cultural Fit die Leistung verringern kann
Mögliche Voreingenommenheit und Diskriminierung sind nicht die einzigen Probleme mit dem Cultural Fit. Sie kann sich auch negativ auf die Leistung eines Teams auswirken.
Denn wenn ein Unternehmen nach Cultural Fit einstellt, sagt es im Grunde: “Wir haben einen bestimmten Typ Mensch, den wir einstellen und mit dem wir gerne arbeiten”. Das Ergebnis ist ein Team, das sich aus Menschen zusammensetzt, die dieselben Eigenschaften, Persönlichkeitstypen oder Arbeitsweisen haben. Und das ist nicht immer eine gute Sache.
Die Forschung zeigt, dass homogene Teams nicht so gut abschneiden wie vielfältige Teams.
In einer McKinsey-Studie wurde beispielsweise festgestellt, dass sich die Vielfalt in den Top-Teams finanziell eindeutig auszahlt. Eine andere Studie, die von der Association for Psychological Science veröffentlicht wurde, kam zu dem Schluss, dass „empirische Beweise zeigen, dass Vielfalt – Heterogenität in Bezug auf ethnische Zugehörigkeit, Kultur, Geschlecht usw. – materielle Vorteile für Unternehmen mit sich bringt.“
Diversität in Teams führt dazu, dass die Teammitglieder Prozesse und Arbeitsweisen häufiger in Frage stellen. Dies wiederum führt zu einer Verbesserung und Optimierung dieser Prozesse. Während homogene Teams statisch und „eingefahren“ sein können, stellen vielfältige Teams sich selbst und ihre Arbeit ständig in Frage, um neue Höhen zu erreichen und bessere Leistungen zu erzielen.
Wenn Unternehmen also Mitarbeiter:innen einstellen, die kulturell zu ihnen passen, kann dies die Leistung ihres Teams beeinträchtigen.
Anstelle einer langweiligen Homogenität sollten Unternehmen eine dynamische Vielfalt anstreben. Und genau hier bietet die Einstellung nach Cultural Add eine Lösung.
Die Alternative: Cultural Add statt Cultural Fit
Culture add basiert auf der Prämisse, dass Unternehmen nicht nach potenziellen Mitarbeiter:innen suchen sollten, die in ihre bestehende Kultur passen, sondern nach solchen, die etwas Neues hinzufügen. Es geht darum, sich die Vielfalt zu eigen zu machen und die Einbeziehung kulturell unterschiedlicher Personen in eine Organisation aktiv zu fördern.
Im Idealfall zielt dieser Ansatz sowohl auf die kognitive als auch auf die sichtbare Vielfalt ab. Ein kognitiver Kulturbeitrag wäre beispielsweise die Einstellung von introvertierten Kandidat:innen, wenn das gesamte Team aus extrovertierten Personen besteht. Ein Beispiel für einen sichtbaren Kulturbeitrag wäre die Einstellung einer Frau, wenn das gesamte Team aus Männern besteht.
Durch die Einstellung von Mitarbeiter:innen als Cultural Add, schaffen Unternehmen Teams, die nicht nur aus denselben Personen bestehen.
Beachten Sie, dass dies nicht bedeutet, dass das Unternehmen ins andere Extrem verfallen sollte. Der Schwerpunkt sollte nicht nur darauf liegen, Kandidat:innen zu finden, die sich von der bestehenden Kultur oder den Teammitgliedern unterscheiden.
Vielmehr sollte das Einstellungsverfahren des Unternehmens von Offenheit und Inklusion aller Personen geprägt sein, anstatt zu versuchen, Menschen in Schubladen zu stecken oder sie nach subjektiven Kriterien statt nach ihren Verdiensten zu beurteilen.
Wie man nach dem Cultural Add einstellt
Wie können sich Unternehmen also von unbewussten Vorurteilen lösen und bei der Einstellung auf den Cultural Add achten? Leider ist die Antwort nicht so einfach. Es gibt keinen perfekten Prozess, den man befolgen kann, und letztendlich wird die Einstellungsentscheidung immer noch von Menschen getroffen und ist daher anfällig für eine Form von unbewusster Voreingenommenheit oder Ausgrenzung.
Es gibt jedoch einige Möglichkeiten, wie Unternehmen damit beginnen können, Mitarbeiter:innen nach dem Cultural Add und nicht nach dem Cultural Fit einzustellen:
- Kennen Sie die Kultur. Verstehen Sie nicht nur, was die bestehende Unternehmenskultur ist, sondern auch, was sie nicht ist. Indem man die derzeitige Zusammensetzung und Arbeitsweise des Teams, einschließlich seiner Grenzen, ermittelt und anerkennt, kann ein Unternehmen ermitteln, was dem Team möglicherweise fehlt.
- Lernen Sie aus Defiziten. Sobald ein Unternehmen weiß, woran es seiner Kultur fehlt, kann es sich auf die Suche nach Möglichkeiten machen, diese zu verbessern. Gibt es bestimmte Fähigkeiten, Talente, Einstellungen oder Persönlichkeitsmerkmale, die im Team fehlen? Eine genaue Kenntnis der Kultur und der Zusammensetzung eines Teams hilft dabei, zu erkennen, was (noch) nicht vorhanden ist.
- Führen Sie Vorstellungsgespräche aufgeschlossen. Dieser Schritt ist einfacher gesagt als getan. Manche Recruiter:innen brauchen hierfür eine professionelle Ausbildung. Facebook (heute META) hat seinen Recruiter:innen beispielsweise Fortbildungen angeboten, um Vorurteile und Voreingenommenheiten aus dem Einstellungsprozess auszuschließen. Anstatt einen Tunnelblick aufrechtzuerhalten, der nur darauf abzielt, wie ein:e Kandidat:in in die bestehende Kultur passt, sollte der oder die Recruiter:in offen für unterschiedliche Perspektiven und Hintergründe sein. Beispielfragen für Vorstellungsgespräche und weitere Informationen finden Sie auf unserer Seite mit dem Glossar zum Thema Cultural Add.
- Verfolgen Sie eine Diversity-Recruiting-Strategie. Fördern Sie Vielfalt, Integration und Gleichberechtigung, indem Sie dies in Ihre Recruiting-Strategie integrieren. Weitere Informationen finden Sie in unserem separaten Artikel über 13 Schritte zur Verbesserung Ihrer Diversity-Recruiting-Strategie.
- Heißen Sie neue Arbeitsweisen Willkommen. Sobald ein:e neue:r Mitarbeiter:in anfängt, beginnt der Onboarding-Prozess. Dieser Prozess sollte sich jedoch nicht nur darauf konzentrieren, neuen Mitarbeiter:innen zu erklären, wie das Team arbeitet. Er sollte sie auch dazu auffordern, ihre Arbeitsweise mitzuteilen, um dem Team gegebenenfalls zu helfen, sich im Positiven zu verändern und zu verbessern.
- Analysieren, Bewerten und Optimieren. Neue Mitarbeiter:innen nach Cultural Add einzustellen, geht nicht von heute auf morgen. Es ist ein Prozess, der Zeit braucht, um umgesetzt zu werden, und der kontinuierlich überwacht, analysiert, bewertet und angepasst werden muss, um verbessert zu werden.
Mit Hilfe dieser Schritte können Unternehmen damit beginnen, Mitarbeiter:innen nach dem Cultural Add und nicht nach dem Cultural Fit einzustellen. Das wird ihren Teams helfen, zu wachsen und neue Höhen zu erreichen.
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